Introducción

Este artículo es una guía práctica para implementar un plan estratégico en empresas pequeñas y medianas, especialmente industriales y familiares. Comparto mi experiencia acumulada durante más de 25 años dirigiendo empresas y 12 como asesor estratégico.

Mi trayectoria comienza en 1999, cuando detecté que yo mismo era el cuello de botella del crecimiento de mi empresa. La solución fue crear un plan estratégico en equipo, que triplicó las ventas y transformó mi forma de liderar. Desde entonces, he aplicado esta metodología en múltiples empresas, demostrando que el crecimiento ordenado y rentable es posible si se realiza en equipo.

¿Por qué realizar un primer Plan Estratégico?

Hacer un primer plan estratégico es esencial para empresas entre 10 y 50 trabajadores, puesto que el liderazgo debe evolucionar: el empresario no puede seguir tomando todas las decisiones. Sin un equipo directivo de segundo nivel, la empresa se vuelve ineficiente y el empresario se encuentra saturado.

Los principales beneficios de un plan estratégico en equipo son:

• Disponer de una estrategia clara con objetivos compartidos
• Crear un equipo directivo implicado
• Tener clientes más satisfechos
• Mejorar los resultados económicos
• Aumentar el valor de la empresa.

Además, desmonto el mito que sólo las grandes empresas necesitan un plan estratégico: cualquier empresa con más de 10 trabajadores puede hacer uno práctico y colaborativo. El éxito depende de la voluntad de delegar, escuchar al equipo y fomentar el entusiasmo.

El proceso se divide en tres fases: estrategia, implementación y consolidación y dura aproximadamente un año.

Formar al equipo líder

La formación del equipo líder es esencial para implementar un plan estratégico. El empresario debe reconocer que no puede controlarlo todo y debe confiar en su equipo. El equipo directivo ideal tiene entre 2 y 8 miembros, habitualmente 4 o 5, con funciones clave comercial, operaciones y finanzas.

Se recomienda promocionar internamente a personas con ganas de crecer, humildad y capacidad técnica, pero si no hay candidatos adecuados, hay que buscar fuera. La formación continua, tanto interna como externa, es vital para consolidar al equipo y generar implicación natural en el proyecto común.

Desarrollo de Productos y Servicios

Uno de los primeros pasos del plan estratégico es revisar y mejorar la oferta de productos y servicios. La empresa debe definir claramente cuáles son sus productos estrella, cuáles aportan mayor valor y cuáles podrían ser eliminados o reformulados.

Recomiendo realizar un análisis conjunto con el equipo directivo para identificar:

• Qué productos tienen mayor demanda y margen.
• Qué servicios son diferenciales.
• Qué nuevas líneas podrían desarrollarse.

Este ejercicio permite enfocar los esfuerzos en lo que realmente genera valor y rentabilidad.

Segmentación de Clientes

No todos los clientes son iguales. Un buen plan estratégico implica segmentarlos por criterios como:

• Volumen de compra.
• Tipología de producto/servicio.
• Potencial de crecimiento.
• Nivel de fidelización.

Segmentar permite adaptar la estrategia comercial, personalizar la oferta y priorizar los recursos. El objetivo es identificar a los clientes clave y desarrollar acciones específicas para cada segmento.

Oportunidades en Productos y Mercados

Una vez definida la oferta y los segmentos, es necesario detectar oportunidades de crecimiento. Propongo analizar:

• Nuevos mercados geográficos.
• Nuevos sectores de actividad.
• Alianzas estratégicas.
• Diversificación de productos.

Este apartado invita al equipo a pensar a lo grande, a explorar nuevos horizontes y a hacer crecer la empresa de forma inteligente.

¿Qué nos diferencia como empresa?

La diferenciación es clave para competir. La empresa debe saber qué la hace única: calidad, servicio, innovación, proximidad, valores…

Recomiendo realizar una sesión con el equipo para identificar los elementos diferenciales y convertirlos en argumentos comerciales. Esta reflexión refuerza la identidad de marca y la propuesta de valor.

¿Cuál es nuestro propósito empresarial?

Más allá del beneficio económico, cada empresa tiene un propósito. Puede ser mejorar la vida de los clientes, contribuir al territorio, innovar en el sector…

Definir el propósito da sentido al proyecto, motiva al equipo y conecta con los clientes. Es una brújula que orienta todas las decisiones estratégicas.

Las 5 Responsabilidades de cada Rol

Para que el equipo funcione, cada miembro debe tener claras sus responsabilidades. Propongo definir cinco responsabilidades para cada rol directivo, que incluyan:

• Posición.
• Descripción del rol.
• Las 5 responsabilidades en una sola línea.
• Los 5 indicadores numéricos de progreso.

En consecuencia, esta claridad evita confusiones, duplicidades y conflictos. Y facilita la coordinación horizontal del equipo.

KPIs principales

Los KPIs (Key Performance Indicators) son los indicadores clave que permiten medir el progreso hacia los objetivos. Recomiendo definir unos 3 a 5 KPIs generales de la empresa, como por ejemplo:

• Unidades vendidas
• Facturación mensual.
• Margen bruto.
• Nivel de satisfacción del cliente
• Productividad. Etc.

Estos indicadores deben ser visibles, compartidos y revisados ​​periódicamente por todo el equipo directivo.

KPIs de departamento

Además de los KPI generales, cada departamento debe tener sus propios indicadores. Por ejemplo, muy brevemente:

• Comercial: número de visitas, cierre de ventas.
• Operaciones: tiempo de producción, calidad.
• Finanzas: cobro, tesorería.

Los KPIs de departamento permiten realizar seguimiento detallado y responsabilizar a cada área de su rendimiento.

Gestión de la innovación

La innovación no es sólo cosa de grandes empresas. Defiendo que las pymes deben fomentar la innovación en productos, servicios, procesos y modelos de negocio.

Propongo crear un espacio para la innovación en el equipo directivo, donde se debatan ideas, se hagan pruebas piloto y se promueva una cultura de mejora continua.

OKRs: Objetivos Trimestrales

Los OKRs (Objectives and Key Results) son una potente herramienta para el seguimiento. Cada trimestre, el equipo define:

• 3 o 4 objetivos prioritarios con resultados numéricos.

Por tanto, los OKRs alinean el equipo, dan foco y permiten realizar un seguimiento ágil. Recomiendo revisarlos mensualmente y ajustarlos si es necesario.

Asuntos pendientes

Durante el proceso estratégico, surgen temas que no se pueden resolver de inmediato. Es conveniente crear una lista de asuntos pendientes (ISSUES), con responsables y plazos.

Esta herramienta evita que los temas queden olvidados y permite el seguimiento de las decisiones aplazadas. Sirve de acta de la reunión del equipo, muy ágil para realizar el seguimiento.

Redefinir los procesos clave

Un buen plan estratégico implica revisar los procesos de negocio. Hay que ir identificando en cada reunión mensual del equipo directivo los procesos más relevantes (pedidos, producción, facturación…) y mejorarlos.

Redefinir procesos aporta eficiencia, calidad y escalabilidad. Y prepara a la empresa para crecer sin caos.

Reuniones eficaces

Las reuniones son una herramienta clave de gestión. Propongo estructurarlas con:

• Orden del día estándar con la plantilla “Agenda”
• Seguimientos de los OKRs, Issues y Procesos en marcha
• Revisión de los KPIs estratégicos y de departamento.
• Una vez al trimestre, revisar la organización, la innovación y la estrategia.
• Terminar escribiendo nuevos Issues o Procesos que haya que mejorar.

Una buena reunión es breve, productiva y motivadora. Y evita la pérdida de tiempo que a menudo se da en las pymes.

Recomendaciones para realizar un plan estratégico en equipo

Las recomendaciones finales para garantizar que el proceso de crecimiento sea sostenible son:

• Revisión mensual: Una vez implementado el plan, es necesario hacerlo vivo cada mes.
• Mantener la motivación: El equipo debe sentir que forma parte de un proyecto vivo y en evolución.
• Celebrar los logros: Reconocer los avances refuerza el compromiso.
• Aprender de errores: Las dificultades son oportunidades de mejora.
• Compartir la visión: Comunicar el propósito y objetivos a toda la organización.

Estas recomendaciones ayudan a que el plan estratégico sea una herramienta viva.

Conclusión

Este artículo es un resumen de mi libro ESPIRAL DE CRECIMIENTO “Guía práctica para implementar un plan estratégico con tu equipo directivo” de Albert Campi. Es mucho más que un manual de gestión: es una invitación a liderar con visión, a delegar con confianza y a construir un equipo capaz de hacer crecer a la empresa de manera ordenada y rentable.

Con una metodología clara, basada en la experiencia y el sentido común, muestro que cualquier pyme puede dar el salto hacia una gestión estratégica si el empresario está dispuesto a evolucionar, escuchar y confiar.

Este resumen recoge las ideas clave del libro y puede servir como punto de partida para iniciar el proceso en tu empresa. El siguiente paso es ponerlo en práctica.

Nota del autor

“He escrito este libro pensando en los empresarios que, como yo, han vivido el día a día de una pyme con intensidad, sacrificio e ilusión. Mi objetivo es que encuentres en estas páginas una guía útil, clara y aplicable para hacer crecer tu empresa con sentido y estructura. Si este libro te ayuda a liderar mejor, a delegar con confianza y a disfrutar de tu proyecto, habrá merecido la pena” — Albert Campi

La entrada Cómo realizar un plan estratégico en equipo se publicó primero en Albert Campi.

La charla liderada por Mero Aymà, con la colaboración de Albert Campi, trató los siguientes temas:

EVOLUCIÓN

En primer lugar explicamos la evolución natural de las familias empresarias:

1. Empiezan con una EMPRESA FAMILIAR enfocada en una actividad concreta.
2. Evolucionan hacia el concepto de FAMILIA EMPRESARIA al integrar las nuevas generaciones.
3. Se convierte en una FAMILIA PROPIETARIA/INVERSORA diversificando activos.
4. Culminan como FAMILIA EMPRENDEDORA al potenciar nuevos proyectos empresariales de las nuevas generaciones.

CIRCULOS

Otro concepto que se explicó es de los clásicos tres círculos de las empresas familiares:

• Círculo de la FAMILIA: ¿Cuáles son los requisitos para considerarse de la familia empresaria?
• Ámbito de la PROPIEDAD: ¿Cuáles son las reglas para tener acceso a participaciones de las empresas familiares?
• Círculo de GESTIÓN: ¿Cuáles son los méritos para entrar a trabajar en las empresas familiares?

Son preguntas fundamentales. La mayoría de conflictos familiares vienen cuando los tres círculos no están bien definidos en frío, con perspectiva de continuidad del negocio y de armonía familiar.

RENTABILIDAD

Una pequeña parte de la charla consistió en cómo hacer más rentable a la empresa familiar aprendiendo a delegar.

Básicamente crear un verdadero equipo directivo de profesionales de la gestión, realizando conjuntamente un plan estratégico y realizando el seguimiento mes a mes con indicadores de gestión.

Se explicaron los pasos del método ESPIRAL DE CRECIMIENTO para implementar un Plan Estratégico en una Pyme con el equipo directivo, de forma fácil en seis meses.

UNIDAD Y CONTROL

Las familias empresarias que funcionan, respecto a la unidad familiar y el control, hacen:

• Fomentan encuentros familiares entre generaciones para mejorar sus relaciones personales.
• Muestran curiosidad sobre las expectativas de sus miembros.
• Respetan las tradiciones familiares y comparten historias.
• Hablan de los valores familiares aplicados en el negocio.
• Informan de la situación financiera a sus miembros.
• Tienen en cuenta las distintas etapas vitales de sus socios.
• Comparten información sobre el negocio y los retos actuales.

CRECIMIENTO

Respecto al eje del crecimiento, las familias empresarias que funcionan hacen:

• Se orientan al crecimiento y reflexionan estratégicamente a medio y largo plazo.
• Valoran periódicamente sus negocios y activos, así como su rentabilidad.
• Incorporan la diversificación en sus planes de inversión.
• Son coherentes a la hora de plantear el flujo económico entre familia y empresa.
• Persiguen la capacidad de generar cash-flow en el negocio.
• Desarrollan planes de remuneración y compensación ecuánimes por los socios.
• Dedican parte del presupuesto a la estrategia de crecimiento ya la sucesión.

LIQUIDEZ

Por último, en cuanto a la liquidez, las familias empresarias que funcionan hacen:

• Reconocen las distintas dimensiones de la propiedad.
• Hacen buen uso de los fondos de financiación y se endeudan de forma prudente y sostenible.
• Establecen estructuras de gobierno que separan asuntos familiares, propiedad y negocios.
• Forman a las nuevas generaciones por ser propietarios responsables.
• Incorporan potenciales necesidades de liquidez en los presupuestos.
• Dan sentido y contenido al Efecto Familiar.

RESUMEN

Así pues, las familias empresarias que funcionan, como resumen, hacen:

• Apoyan la emprendeduría dentro de la familia.
• Ponen en valor la historia familiar.
• Forman y preparan a las nuevas generaciones en una propiedad responsable.
• Ponen en funcionamiento órganos de gobierno para que la familia funcione como una familia y la empresa como una empresa.
• Se anticipan al futuro. Acuerdan las principales guías de actuación y las alinean con los estatutos sociales y disposiciones sucesorias.
• Buscan ayuda y consejos honestos y expertos.

Familias empresarias que funcionan

La charla se concluyó con un ejemplo real y con los comentarios y preguntas de los asistentes.

Si quieres que hablemos, te puedes poner en contacto con Mero Aymà o Albert Campi. Te atenderemos gustosamente.

La entrada Familias empresarias que funcionan se publicó primero en Albert Campi.

“FAMILIA EMPRESARIA. Compartiendo retos y soluciones”

1.

El primer lugar nos presentamos los ponentes en este orden:

Albert Campi.- Coach estratégico. Asesor de familias empresarias.

Tamara López.- CEO de avensis y abogada que trae los temas legales.

Marta Angelats.- Socia de avensis y experta en finanzas empresariales.

Àngels Tadeo.- Socia de avensis y experta en temas fiscales y laborales.

2.

En segundo lugar, hice una presentación con el concepto:

“De empresa familiar a familia empresaria”.

El tema principal de la presentación era cómo hacer la sucesión en las empresas familiares, poniendo los mecanismos legales para evitar lo tan común en estos relevos: Los conflictos familiares.

Pero también abordamos otro tema: ¿Cómo facilitar que las siguientes generaciones puedan financiar sus nuevos proyectos, más allá de la empresa familiar “tradicional” creada por los abuelos o los padres?

Se expusieron diferentes documentos interesantes y también diferentes opciones de estructuración empresarial:

• Protocolo familiar
• Pacto de socios
• Estatutos
• Creación de un holding familiar
• Dar un paso más allá con las supra-holdings de los hijos
• Concepto de “empresa familiar” según la normativa fiscal.
• Y un largo etc de conceptos para facilitar el relieve del patrimonio empresarial y particular con buen clima de convivencia intergeneracional.

3.

El siguiente paso fue la presentación de la veintena de empresarios. Las pymes representadas estaban entre los 5 y los 120 trabajadores, con una preponderancia de empresas industriales de un 15 trabajadores.

Todos ellos explicaron sus vivencias personales en temas de sucesión familiar o al ir un paso más allá para promover el concepto de familia empresaria que facilita que los hijos emprendan sus propios negocios.

4.

El punto principal del taller, y al que dedicamos más tiempo, fue mencionar, cada uno, cuál era respecto a la empresa familiar, el principal reto y cuál había sido la solución que habían encontrado.

RETOS – DIFICULTADES

• Gestión de familiares
• No interés de la segunda generación
• Demasiado centrados en el día a día
• 50%-50% de bloqueo de ambos socios
• Echar de la operativa a los fundadores
• No tenía quien me acompañara en el proceso
• Cómo organizar la propiedad
• Demasiados familiares en la gestión
• Re-invertir en la empresa vs repartir dividendos
• El proyecto no sigue a nivel familiar
• Enredo con el tercer propietario
• Desbordamiento de trabajo
• Prejuicios respecto a empresa familiar
• Diferente filosofía intergeneracional
• Demasiado enganchados a la empresa familiar
• Profesionalización de la empresa familiar

SOLUCIONES

• Preparar bien la empresa para la venta
• Hacer documentos familiares antes de los conflictos
• Donación de acciones a la siguiente generación
• Tener dos mentores que acompañen en el proceso
• Poner los acuerdos por escrito
• Limpiar trabajadores familiares
• Dejar un legado en forma de libros y software.
• Negociar el precio de la empresa
• Aplicar bien el proceso de sucesión familiar
• Hacer un golpe de estado de los hijos respecto a los padres
• Contratar a un CEO profesional
• Promover el concepto de “Family office”
• Establecer un buen plan de trabajo

5.

El último paso del taller consistió en un libre debate entre los asistentes.

Todos destacaron la necesidad de prevenir los conflictos familiares y maximizar el valor patrimonial con un plan de trabajo profesional de sucesión familiar, con los asesores que puedan acompañarles en el proceso.

Todos aprendimos del sincero intercambio de experiencias sobre sucesión familiar.

¡Muchas gracias a todos los asistentes!

Si quieres que hablemos sobre cómo hacer la sucesión de tu empresa familiar o dar soluciones a la familia empresaria, puedes ponerte en Contacto conmigo. O bien por videollamada.

La entrada Resumen del taller FAMILIA EMPRESARIA del 19 de junio se publicó primero en Albert Campi.

A partir de ahora daré prioridad a las entradas en catalán.

Dado que mi público objetivo está sólo en Cataluña, entiendo de que algún modo, ya entienden el catalán.

Por eso, a partir de ahora podrás seguir TODOS mis artículos en mi blog en catalán.

De vez en cuando también publicaré en español si creo que el artículo merece la pena ser traducido.

He tomado esta decisión después de muchos años publicando en dos idiomas (español y catalán).

Ha sido un placer escribir todos estos años en español.

Espero que lo entiendas.

Un saludo

Albert Campi

La entrada Prioridad a los posts en catalán se publicó primero en Albert Campi.

Aprovecho para comentarte algunas cosas:

• Este es mi último mailing a través de Mailchimp que recibirás en español.
• Todos mis clientes viven en Cataluña y entienden el catalán. Puesto que me falta tiempo, no tiene mucho sentido hacer dos versiones de cada artículo (en español y en catalán).
• A partir de enero, te pasaré tu suscripción a este boletín al catalán. Espero que lo entiendas (en los dos sentidos).
• Pero es que además, dejaré de utilizar Mailchimp para empezar a usar Substack como herramienta de mailing.
• Y este Substack sólo tendré tiempo de hacerlo en catalán.
• Siempre te podràs desapuntar con un solo clic si no te aporta valor.

Espero verte de nuevo en enero 2025, con el mailing de Substack sólo en catalán.

Por tanto, ESTA ES MI ÚLTIMA PUBLICACIÓN EN ESPAÑOL.

A partir de ENERO SÓLO PUBLICARÉ EN CATALÁN.

En todo caso, tambien puedes seguir muchas de mis publicaciones y talleres a través de Linkedin.
https://www.linkedin.com/in/albertcampi/

Un fuerte abrazo.

La entrada Feliz Navidad y más cosas… se publicó primero en Albert Campi.

A priori un asesor tiene que apoyar a su cliente

Es la misma aproximación que tiene un coach con su coachee. Cree en su reto incluso más que su cliente. Escucha y hace las preguntas estratégicas potentes que hacen reflexionar a su cliente para que encuentre sus propias soluciones.

Esto es lo que hago siempre. Escuchar, preguntar, poner en cuestión las respuestas para reforzarlas, etc. Es resultado es que la estrategia se enfoca más en los productos o servicios de más valor añadido, al mismo tiempo que en el segmento de clientes que conoce mejor.

Un modelo de negocio funciona cuando:

• Conoces bien a tu cliente
• Sabes hacer bien tu producto o servicio.
• Aportas valor real con tu solución.
• Los ingresos son superiores a los gastos.
• El flujo de tesorería es positivo.
• El precio es adecuado para el valor aportado.

¿Qué pasa cuando el emprendedor de la startup no ve lo evidente?

Esto me pasó en unas pocas ocasiones. Al ir trabajando el modelo de negocio, con diferentes metodologías, yo iba viendo que el proyecto difícilmente sería viable. En la mayoría de los casos, el coste era muy superior al de la competencia y el supuesto valor añadido no lo era tanto a ojos de los posibles clientes.

Por cuestiones de confidencialidad no puedo dar más datos sin revelar indicios de cuales fueron estas startups.

Al ver su punto débil, confirmado por sus primeros contactos con clientes potenciales, yo intentaba hacer preguntas más relevantes para subir realmente el valor o bien para intentar bajar el precio o el esfuerzo a realizar.

El principal problema es que el emprendedor se cree tanto que aporta un valor extraordinario (a un precio elevado), pero que el cliente no percibe de ninguna manera.

Hay muchas metodologías para ir probando, paso a paso, con el menor coste posible, si el producto es viable.

Pero no hay mayor ciego que el que no quiere ver las evidencias.

Al final apretaba más las preguntas

Yo intentaba que el emprendedor abriera más los ojos a la realidad e hiciera un cambio relevante en su propuesta de valor. En ocasiones lo conseguía.

Pero en unas pocas ocasiones, el emprendedor no quiso abrir los ojos.

Se quedó con su creencia que el valor era muy alto y justificaba un precio también alto.

Llegados a este punto, en algún caso dije si quería saber mi opinión.

• En un par de casos, al decir que, si no cambiaba su estrategia, su proyecto no era viable, se enfadaron mucho. Con el tiempo cerraron.
• En otro caso, fui yo el que se equivocó al afirmar que su proyecto no era viable. Al cabo de un tiempo, realizó su sueño, aunque quiero pensar que algunas de las cosas que le dije al final las tuvo en cuenta para ser viable.
• En otros casos, no fui lo suficiente taxativo para decir, sin tapujos que, sin cambios relevantes, su startup no sería viable. Y cerraron al cabo de unos meses o años.

Estos últimos casos, en los que a pesar de decirles que tenían que verificar más supuesto valor o ajustar el precio a un nivel más razonable, me arrepiento de no haber dado el golpe definitivo de que cerrarían si no querían cambiar su estrategia.

Lamentablemente cerraron.

¿Tengo que decir más lo que pienso?

Yo creo en lo siguiente:

• Escuchar y preguntar al cliente para que tenga más claridad estratégica.
• Acompañarle en encontrar evidencias de los clientes potenciales de que sus hipótesis de negocio son ciertas.
• Ayudarle a que abra los ojos a la realidad, para cambiar la estrategia y hacer viable el negocio.
• Al final, si no quiere ver las evidencias y me da permiso, tengo que decir más lo que pienso. Aunque duela.
• Quizás sea la única forma final de sacudirle para que reaccione a tiempo.

¿Qué harías tu si ves que el emprendedor de una startup está en un camino sin salida, al borde del precipicio?

Si quieres comentar este artículo, tienes mis datos en contacto.

O por videoconferencia si lo prefieres.

La entrada ¿Tengo que decir más lo que pienso? se publicó primero en Albert Campi.

Indicadores generales mensuales

Toda reunión mensual, a efectuar en el marco del plan estratégico, debería empezar con un repaso rápido de los principales indicadores (KPI) de la empresa. Habitualmente son algunos de los siguientes:

• UNIDADES VENDIDAS: Según la empresa pueden ser unidades, kg, litros, toneladas, etc. Sirve para visualizar claramente el curso de las ventas mensuales.
• FACTURACIÓN: Normalmente son las ventas facturadas en euros. Hay empresas que prefieren cuantificar las ventas comprometidas o albaranadas.
• MARGEN BRUTO: Es realmente importante seguir el margen bruto en toda empresa que fabrique o comercialice productos. Recomiendo que el margen bruto se desglose en dos KPI:
  • Margen bruto en €.
  • Margen bruto en % sobre ventas.
• BAI (Beneficio Antes Impuestos): O bien otros niveles de resultado tales como EBITDA, Resultado de Explotación o el que estén más acostumbrados a mirar. Igualmente recomiendo que sea con el siguiente nivel de detalle:
  • BAI en €
  • BAI en %.

La cultura de compartir indicadores de margen o beneficio

No es fácil en la cultura empresarial mayoritaria que el empresario esté dispuesto a compartir información “sensible”.

A nivel del margen bruto, sí que suele ser más habitual compartir este dato. Es imprescindible que el equipo comercial conozca el margen bruto de sus ventas. Bien explicado, ayuda a gestionar el valor más importante de toda empresa.

En cambio, ya cuesta mucho más que los empresarios estén dispuestos a compartir indicadores de resultado o beneficio en sus diferentes niveles o versiones. Es preciso hacer pedagogía de la utilidad del beneficio como medio para asegurar el crecimiento sostenible de toda empresa.

Indicadores estratégicos trimestrales

En los planes estratégicos que realizamos en las pymes, después de un trabajo colectivo en estrategia, definimos tres niveles de indicadores KPI estratégicos, a revisar sólo una vez al trimestre, aunque con datos mensuales.

1. Familias de productos: Con un desglose de las principales familias de productos, vemos la evolución de las ventas respecto a lo que hemos previsto.
2. Segmentos de clientes: Al agrupar los clientes en unos pocos segmentos o sectores, podremos hacer el seguimiento de la facturación respecto a la tipología de los clientes.
3. Zonas geográficas: Igual que en los casos anteriores, podremos ver la evolución de las facturaciones por las zonas geográficas que habremos definido: provincia, CCAA, países, continentes, etc.

Hay algunas empresas que hacen dicho seguimiento por unidades o kg. O bien por el número de clientes activos en cada eje estratégico.

KPIs con pasado, presente y futuro

Lo importante de un indicador KPI es que tenga tres tipos de valores para hacer un buen seguimiento temporal:

• Valores del pasado (acostumbro a recomendar los dos años anteriores),
• Valores de presente (recomiendo actualización mensual) y
• Valores de futuro (deseable que se visualicen bien las metas de los próximos tres años).

Indicadores de empresa útiles para el equipo

¿Qué indicadores KPI generales miráis cada mes con el equipo directivo?

¿Qué conversaciones de mejora generan en el equipo?

¿Tenéis dificultad en seguir los indicadores de empresa cada mes?

Si quieres que te acompañe en la tarea de definir los indicadores de empresa con tu equipo directivo, estoy a tu disposición.

Puedes llamarme o escribirme en los datos de contacto.

O bien agendar una videollamada cuando prefieras.

La entrada Indicadores de empresa útiles para el equipo se publicó primero en Albert Campi.

Lo que no soporto de las reuniones

Seguramente te sentirás reflejado en mi lista de cosas que no aguanto de las malas reuniones:

• La impuntualidad al empezar y al terminar.
• La ausencia de orden del día
• No enviar previamente la información.
• Que la gente no venga preparada.
• Los que hablan y hablan demasiado, escuchándose a si mismos.
• Los que no abren la boca para nada, como si no fuera para ellos.
• Que no se analicen bien los datos.
• Evitar tomar decisiones.
• Perder el tiempo.
• Demasiadas reuniones.
• Reuniones improvisadas sin justificación clara.

Seguramente tu lista será más larga si estas cansado de las reuniones improductivas.

Cómo tendría que ser una buena reunión

Tú sabes perfectamente la teoría de cómo debería ser una reunión productiva y útil:

1. Convocada con suficiente antelación con orden del día
2. Con un horario claro de inicio y fin para cada tema y para el conjunto de la reunión.
3. Enviando toda la información previa a leer o trabajar con uno o dos días de antelación.
4. Debatiendo los temas con profesionalidad y objetividad.
5. Participando todos (reduciendo el tiempo de los que no sintetizan y estimulando la participación de los silenciosos)
6. Siendo ágiles en la toma de decisiones.
7. Anotando las tareas a realizar.

Las ventajas de las reuniones productivas

Desde mi punto de vista, las reuniones eficaces y eficientes aportan el siguiente valor añadido:

• Ayudan a coordinarse, evitando las individualidades.
• Estimulan el crecimiento personal y colectivo.
• Ahorran tiempo en compartir información que, de otro modo, difícilmente llegaría a tiempo a quien debería conocerla.
• Aceleran las decisiones y las tareas a realizar.
• Promueven la innovación colectiva.
• Mejoran la relación interpersonal de los equipos.
• Suponen un sistema de mejora continua.

La función directiva supone escuchar, preguntar y proponer. El mejor lugar para hacerlo es en las reuniones.

Pero para que sean útiles, tienen que ser pocas, ágiles y resolutivas.

¿Todavía crees en las reuniones?

Mi opinión ha quedado clara: creo en las buenas reuniones que cumplen los criterios.

¿Cuál es tu experiencia en tu empresa?

¿Todavía crees en las reuniones?

¿Qué tendría que pasar para que vuestras reuniones fueran ágiles y productivas?

Si quieres que hablemos del caso de tu empresa en concreto, tienes mis datos en contacto.

O bien, si lo prefieres, puedes reservar una videollamada cuando te vaya bien.

La entrada ¿Todavía crees en las reuniones? se publicó primero en Albert Campi.

Veo a muchos empresarios que no quieren hacerse esta pregunta.
Viven sólo el presente del día a día.

Están tan inmersos en apagar fuegos que no levantan la mirada.
Y el día que miren lejos, se encontrarán con que no se han preparado lo suficiente para los nuevos escenarios.

1.- CERRAR

Quizá no ve otra alternativa, cerrará y no recogerá los frutos de tanto esfuerzo que ha hecho a lo largo de décadas de trabajo incansable.

Y lo que es peor: si tiene trabajadores destruirá el sustento de muchas familias.

2.- SUCESIÓN FAMILIAR

Tal vez no ha explorado si podía realizar un traspaso a sus hijos o a alguien del entorno familiar para dar continuidad a la empresa.

Yo mismo, por ejemplo, soy un caso que de joven no quería saber nada del mundo empresarial. Pero la vida da muchas vueltas.

3.- SUCESIÓN PROFESIONAL

Hay casos en los que lo mejor es vender una parte al equipo directivo actual. En inglés se conoce como Management Buy Out (MOB).

Además de cobrar en el corto plazo por el paquete de acciones transferidos a los directivos, pueden establecerse unos criterios de dividendos o instrumentos similares para seguir aportando ingresos al empresario que se jubila.

4.- VENDER

Es una opción razonable cuando las anteriores no son viables o suficientemente interesantes. Vender una empresa significa cambiar el legado empresarial por un legado patrimonial.

He visto a muchas familias empresarias que han vendido la empresa principal que ha permitido a la siguiente generación financiar nuevos proyectos empresariales propios.

5. – AGONIZAR

También se puede poner la cabeza debajo del ala y no ver la realidad. Quizás la empresa ya no es viable debido a los cambios tecnológicos, a la competencia, a los cambios sociodemográficos o a la gestión empresarial.

Siempre se puede intentar reflotar la empresa. Pero para eso hace falta valentía para realizar cambios radicales. Y muchos empresarios no están dispuestos a hacer el esfuerzo.

¿Qué será de tu empresa cuando te jubiles?

¿Cuál es tu caso?

Si quieres que hablemos tienes mis datos en contacto.

O por una videollamada el día que quieras.

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Evaluar los valores

Dirigiendo empresas he cometido errores. Recuerdo que en una ocasión despedí a un directivo tóxico que no estaba alineado con los valores de la empresa. En la conversación final de salida, cuando tienen el finiquito firmado, acostumbro a incentivar que me digan todo lo que no hemos bien por nuestra parte. Entonces me dijo:

¿Si el tema de la actitud y los valores era tan importante, por qué en las evaluaciones personales no me lo habías mencionado antes?

Chapeau. Tenía razón. Las evaluaciones de personal tienden a pasar de puntillas sobre el tema de las actitudes, cuando en realidad acostumbra a ser el tema que separa más a las empresas y directivos. Por eso, a partir de esta pregunta, pasé a incluir la evaluación de los valores.

Los pasos son los siguientes:

1. Definir los tres valores humanos principales de la empresa.
2. Concretar un slogan del comportamiento observable para cada valor.
3. Puntuar del 0 al 10 cada uno (el evaluador y el evaluado) su percepción de cumplimiento del valor.
4. Conversar sobre la diferencia de percepción de los comportamientos observables.
5. Definir unos compromisos de mejora respecto a las actitudes.

A partir de este momento, ya se establece una comunicación periódica sobre si los comportamientos están alineados con los valores de la empresa.

Evaluar el rendimiento

Esta parte viene de otra experiencia similar al comunicar a un directivo que, a mi entender, no hacía correctamente su trabajo. En la entrevista final nos enzarzamos en una discusión subjetiva que no llevaba a nada.

Yo decía: “Creo que esto que haces no es suficiente”

El respondía: “¿En qué número exacto te fijas para afirmar que no lo hago bien?”

Chapeau de nuevo. No se puede decir a nadie que no tiene suficiente rendimiento si no hay números objetivos que se hayan acordado previamente. La evaluación del rendimiento se tiene que basar en indicadores, no en suposiciones subjetivas estériles.

Mi método de evaluación del rendimiento tiene estos pasos:

1. Definir las 5 responsabilidades de cada persona.
2. Concretar el indicador numérico de progreso de cada responsabilidad.
3. En la evaluación, verificar si los indicadores mejoran o no.
4. Establecer unos compromisos de mejora respecto al rendimiento.

De esta forma, las evaluaciones se vuelven más profesionales y objetivas, abandonando las opiniones subjetivas que no llevan a nada. O que en realidad llevan a deteriorar la relación.

Frecuencia de las evaluaciones

Cuando le preguntaron a Jack Welch (CEO de General Electric) qué destacaría de su carrera, mencionó las evaluaciones periódicas a sus directivos. Yo también, a lo largo de los años, he ido entendiendo que, si las empresas son personas, hay que acompañarles de manera continuada para que hagan cada vez mejor su trabajo. Para que crezcan y se desarrollen en la empresa.

Yo empecé haciendo una evaluación al año. Pero me di cuenta de que pasaba demasiado tiempo entre una evaluación y otra.

Hay expertos en gestión que propugnan hacer una evaluación cada trimestre. Sinceramente me parece demasiada frecuencia.

Desde mi punto de vista, lo óptimo son dos evaluaciones al año:

• Una evaluación en profundidad a finales o principio de año.
• Otra evaluación de seguimiento antes de verano.

¿Cómo evaluar a tu equipo?

Si te estás cuestionando cómo evaluar a tu equipo, quizás te estás haciendo estas preguntas:

• ¿Ya estás haciendo evaluaciones de tu equipo?
• ¿Si es que sí, te funcionan y son fáciles de realizar?
• ¿Si es que no, te gustaría empezar con un método práctico?

Si eres el director de tu empresa, estoy a tu disposición para conversar contigo sobre las evaluaciones desde un punto de vista gerencial. Al grano.

Puedes llamarme o escribirme en los datos de contacto.

O bien puedes agendar una videollamada el día que prefieras.

La entrada ¿Cómo evaluar a tu equipo? se publicó primero en Albert Campi.