Descubre las ventajas de implementar un Plan Estratégico en tu Pyme:

Las grandes empresas ya están acostumbradas a realizar complejos planes estratégicos plurianuales. Las startups, también hacen “business plans” para conseguir inversores. Pero es poco habitual ver a las Pymes implementar planes estratégicos, ya que toda la estrategia ya la tiene en la cabeza el empresario. ¿Toda?

Las dificultades de los empresarios de Pymes

• Muchísimas horas de dedicación a su empresa. Su vida personal y familiar se resiente.
• Dormir pocas horas, resintiéndose su rendimiento por poca dedicación a su salud.
• Poca rentabilidad en su empresa, respecto a un rendimiento óptimo que nunca llega.
• Aumento de la facturación por debajo de lo esperado.
• Equipo poco implicado en el proyecto empresarial.
• Empresa más endeudada de lo que sería prudente.

Todo ello tiene un mismo origen: su capacidad de controlarlo todo. Es decir, que el cuello de botella del crecimiento de su Pyme es debido a su propia disponibilidad, en horas, de estar encima de cada tema.

¿En qué consiste implementar un Plan Estratégico?

Básicamente en implicar a un pequeño equipo directivo en definir y conseguir los objetivos que se han fijado de manera coordinada. En una serie de artículos que escribiré sobre el tema, explicaré cada uno de los pasos necesarios para implementarlo de manera ágil y práctica en una Pyme.

Es esta implicación de los directivos (o responsables) de segundo nivel que permitirá al empresario delegar parte de sus funciones con todas las condiciones para que se consigan los objetivos mejor que si lo hiciera él solo.

Beneficios de implementar un Plan Estratégico en una Pyme

• Crear un equipo directivo de segundo nivel potente e implicado.
• Fijar en equipo los principales objetivos de la empresa.
• Dar sentido al trabajo de toda la organización, marcando el rumbo de manera clara.
• Delegar gran cantidad de las funciones del empresario, que no ya era capaz de gestionar personalmente.
• Extender los retos a toda la organización.
• Aumentar las facturaciones de manera clara.
• Mejorar la rentabilidad de su Pyme.

¿Quieres saber más sobre cómo implementar un práctico Plan Estratégico en tu Pyme?

Llámame o escríbeme para hacer una videoconferencia gratuita de 30 minutos para comentar tu caso.

albertcampi.com

Próximos webinars

• 8 julio 10h: Cómo negociar un contrato de distribución internacional
• 16 julio, 10h: ¿Como implementar un Plan Estratégico en una Pyme? (en Español)
• 23 julio, 10h: Com implementar un Pla Estratègic en una Pime? (en Català)

Si quieres apuntarte a alguno de estos webinars de 1h, escribeme y te enviaré una invitación por Zoom.

La entrada ¿Para qué implementar un Plan Estratégico en tu Pyme? se publicó primero en Albert Campi.

Para empresari@s inquietos,

Por mi experiencia dirigiendo y asesorando empresas, creo que las claves de la rentabilidad son:

1.- ESTRATEGIA

• ¿Te has marcado unos objetivos claros, ambiciosos y medibles?
• ¿Cómo compartes los valores, visión y retos en toda la empresa?
• ¿Cómo analizas las tendencias actuales y futuras (p.e. digitales, tecnológicas, sociales, ambientales, etc.)?

2.- EQUIPO

• ¿La organización ha definido los roles u objetivos de cada función?
• ¿Cómo se realiza la incorporación, formación, motivación, evaluación etc. a cada miembro del equipo?
• ¿Cómo es la comunicación interna y la implicación del equipo?

3.- CLIENTES / MK / COMERCIAL

• ¿Los clientes están bien segmentados y cualificados? ¿Conoces la rentabilidad de cada cliente o segmento?
• ¿Cómo se adquieren, mantienen y recuperan? ¿Cómo se mide la satisfacción de los clientes?
• ¿Está bien definidos los procesos de marketing y comercial? ¿Cuál es la estrategia digital?

4.- VALOR DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS

• ¿Cómo se estructura la oferta de productos y servicios, y cómo se comunica externamente?
• ¿Qué beneficios reales únicos aporta a los clientes? ¿Sabes qué rentabilidad ofrece cada producto?
• ¿Qué importancia les das a la Innovación, I+D, IT y calidad? ¿Qué posicionamiento diferencial se ofrece?

5.- OPERACIONES

• ¿Cómo se produce cada producto, software o servicio? ¿Se calculan bien los costes operativos?
• ¿Cuáles son los procesos básicos de desarrollo, producción, logística, postventa, servicio, etc?
• ¿Cual es la capacidad de producción de productos, software o servicios cómo se optimizan los cuellos de botellas?

6.- MODELO DE EXPANSIÓN

• ¿Los productos o servicios son diferenciales y estándar, y por tanto, escalables a nivel internacional?
• ¿Qué modelo de expansión has diseñado para internacionalizar (o no) sus productos estrella?
• ¿Cómo se seleccionan los países más atractivos e identifican los “partners” extranjeros?

7.- INDICADORES Y PRIORIDADES

• ¿Están definidos los indicadores clave de cada área del negocio?
• ¿Cómo se definen con objetivos a largo (p.e. 3 años) y corto plazo (p.e. semanal)?
• ¿Cómo se acuerdan las acciones prioritarias trimestrales y se realiza su seguimiento?

8.- RESULTADOS Y FINANZAS

• ¿Con qué frecuencia se revisas la cuenta de resultados, el balance y el presupuesto?
• ¿Tienen datos de rentabilidad (ingresos y costes) por cliente, producto, actividad, etc?
• ¿Cómo se controla y optimiza todo el flujo de caja? ¿Se evalúan los riesgos legales?

9.- CONSEJO EXTERNO

• ¿Cómo se captas las tendencias futuras observadas en otros sectores o países?
• ¿De qué manera se incorporas nuevas metodologías de gestión empresarial?
• ¿Con quién compartes en confianza tus decisiones más relevantes?

10.- TRANSMISIÓN

• ¿Como empresario, cuáles son tus motivaciones a corto, medio o largo plazo?
• ¿Cómo preparas la sucesión profesional y/o familiar? ¿Buscas incorporar a nuevos socios inversores?
• ¿En qué punto del ciclo de vida se encuentra tu empresa? ¿Hay expectativas de venta de la empresa?

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los tres aspectos que ya haces muy bien?
2. ¿Qué añadirías o cambiarías de esta lista?
3. ¿Quieres ayuda para mejorar algún aspecto y aumentar la rentabilidad de tu empresa?

Las 10 claves de las empresas rentables

¿Hablamos? 🙂

La entrada Las 10 claves de las empresas rentables se publicó primero en Albert Campi.

Un poco de teoría

La matriz de Ansoff sirve para priorizar el orden del crecimiento vía productos y/o mercados. Según el cuadrante, reciben los siguientes nombres:

1.- Penetración de mercado: Con los productos actuales, en los mercados actuales, se trata de que todos los tipos de clientes conocidos adquieran la mayoría de los productos existentes. Muy rentable, con poco riesgo.

2.- Desarrollo de mercados: Sobre la base de los productos actuales (ninguno nuevo), se buscan nuevos tipos de clientes, ya sea por tipología o localización. Implica la incertidumbre de conocer cómo son estos nuevos clientes.

3.- Desarrollo de productos: Sobre la base de los clientes ya conocidos, se desarrollan nuevos productos para vender a estos mismos clientes. Tiene la incertidumbre de saber si los nuevos productos serán aceptados o no.

4.- Diversificación: En este cuadrante hay dos incógnitas simultáneas. ¿Los nuevos clientes aceptarán los nuevos productos? No se puede pasar del cuadrante 1 al cuadrante 4, ya que hay demasiado riesgo. Es preciso escoger si se llega a este cuadrante vía el desarrollo de mercados o vía el desarrollo de productos. Y esta es la decisión clave.

Desglosa los productos

Colocar en la matriz los productos actuales (desglosados o agrupados por familias) y a continuación los nuevos productos a desarrollar. Es importante que la empresa tenga claro el orden de I+D e introducción de los nuevos productos, considerando criterios de rentabilidad, facilidad, tiempo de puesta en el mercado, etc.

Constato en mis sesiones de coaching estratégico que cuando hay que plasmar en equipo el orden de los nuevos productos, no hay un consenso generalizado. Considerar todos los aspectos en común refuerza la coherencia del equipo y los resultados económicos.

Desglosa los mercados

En segundo lugar hay que plasmar los mercados actuales, definidos tanto por las diferentes tipologías de clientes como también por las zonas geográficas donde se encuentran. De hecho cada nuevo segmento de mercado es un nuevo aprendizaje para la empresa, ya que cada tipo de cliente tiene unas necesidades específicas. (En el gráfico esta expresado como C1, C2, etc)

Igualmente considero que cada nueva zona geográfica, aunque sea para un tipo de cliente ya conocido, es un nuevo aprendizaje con sus propias incertidumbres. Esto puede aplicar tanto a nivel de provincia, comunidad o país. (Lo expreso como Z1, Z2, Z3, etc.)

Planifica con años cómo será tu crecimiento

Una vez ya se ha definido el orden lógico de desarrollo de nuevos productos y el orden lógico de introducción en nuevos tipos de clientes, en diferentes zonas geográficas, toca decidir las prioridades y la planificación.

Muchas empresas de tipo tecnológico tienden a priorizar el desarrollo de nuevos productos. Esto es costoso en tiempo y dinero y da poca rentabilidad en el corto plazo. Si la empresa es joven, le interesa más potenciar el desarrollo de mercados, como explico a continuación. Si la empresa es madura, le conviene desarrollar nuevos productos para no quedar fuera del mercado.

Cuando se quiere obtener una buena rentabilidad, es más eficaz ir a nuevos mercados (tipos de clientes y zonas geográficas) para generar el máximo de ingresos de un producto o servicio bien consolidado. Igualmente, para llegar al cuarto cuadrante hay que hacerlo con pasos sucesivos de nuevos mercados y, después, nuevos productos. Admito que se puede priorizar más la innovación en producto, pero siempre que sea economicamente sostenible.

Mi consejo es consensuar en equipo, con representación de la dirección de productos  (I+D)y la dirección comercial el orden lógico. Y poner fechas para visualizar el camino en los próximos años.

Un ejemplo de priorización de productos / mercados

Para ello, utilizo una gran matriz sobre un gran papel en el que vamos priorizando el orden de los nuevos productos y de los nuevos mercados. Acostumbran a surgir debates muy constructivos, ya que el equipo directivo puede visualizar muy facilmente los aspectos más relevantes de la estrategia de desarrollo.

Matriz de Ansoff: Define bien tu estrategia de crecimiento

¿Habéis realizado en vuestra empresa este “sencillo” ejercicio? ¿Qué os ha aportado? Gracias por tus comentarios 🙂

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Algunos criterios de selección de países que nos explican las pymes

Reproducimos algunas respuestas a la pregunta que cómo las pymes seleccionan los países:

• “Estábamos en una feria y se nos acercó un posible representante de este país”.
• “Me gusta este país”
• “No me gustan los xxxxxx”.
• “Es un país con un enorme crecimiento, con muchas oportunidades”.
• “Conozco el idioma”.
• “Tengo un amigo en este país”.
• “Me apunté a una misión internacional organizada por la Cámara de Comercio”.
• “Un distribuidor me contactó por internet”.
• Etc, etc.

Las empresas más grandes ya tienen una experiencia y unos recursos que les hacen ser mucho más profesionales en los criterios objetivos para exportar. En cambio, las pymes tienen un empresario que quiere hacer muchas cosas simultaneamente y no tienen tiempo plantear una política de exportación estructurada.

Aquí sólo apuntamos los ejes básicos de nuestra metodología para acelerar las exportaciones en las pymes. En otros posts, ya iremos profundizando en ellos.

1.- “Market drivers” o factores de mercado de éxito

Una vez la pyme ya tiene claro el mejor producto para exportar y el segmento específico de mercado al que se dirige (ver post anterior), le preguntamos al empresario cuales son los 4 a 6 criterios de su mercado concreto por los que un país sería interesante para exportar. Cuando el gerente entiende el concepto, es capaz de enumerar esos “Market drivers” específicos. Mencionamos algunos para que se entienda:

• Consumo de queso per capita <= Si fabrica maquinaria de producción de queso.
• Antigüedad del mobiliario en iglesias <= Si fabrica bancos para iglesias.
• Nº de congresos de turismo anuales <= Si fabrica un dispositivo especial para dichos eventos.
• Nº de invernaderos <= Si fabrica unos equipos especiales para refrigeración de naves agrícolas.
• Preferencias sobre el café instantáneo <= Si fabrica una nueva cafetera revolucionaria.
• Velocidad de descarga en internet <= Si quiere saber si es un buen país para comercio electrónico.
• Cantidad de turistas médicos <= Si tiene una solución médica con más potencial de mercado.
• Potencial de calor geotérmico <= Si fabrica unos tubos de captación de calor subterráneo.
• Consumo per capita de carne de buey <= Si fabrica una máquina especial para reciclaje de restos de mataderos de bovino.
• Expediciones de flores y plantas <= Si ha diseñado un nuevo sistema logístico para floristerías.
• Superficie construida de pisos subvencionados <= Si fabrica una herramienta para colocación de pavimentos.
• Y un larguísmo etc, ya que cada producto de cada pyme tiene unos nichos de mercado muy específicos de su actividad.

El equipo de la pyme, liderado por el empresario, es capaz de concretar esos 4 a 6 “Markets drivers” cuantitativos que son específicos para el producto y segmento seleccionado.

2.- Selección de países

Una vez ya quedan claros los criterios objetivos, preguntamos a los empresarios cual es su lista de países y porque.  A nuestro entender hay que tener en cuenta:

• Mismo continente.- Para hacer un comparación de países, es preciso que sean del mismo continente, ya que así los “markets drivers” son comparables.  Si se quieren añadir países de otros continentes, aconsejamos hacer un estudio para este otro continente. Sino, se pueden extraer conclusiones erróneas.
• Empezar por los países desarrollados.- Exportar no es fácil, por lo que es mejor empezar por aquellos países que tienen un cultura empresarial razonablemente seria.  Solo cuando ya se está exportando regulamente al mundo occidental, aconsejamos abordar nuevos países con más riesgo.
• Gota de aceite.– Buscar una coherencia en la expansión internacional, con países cercanos entre sí, para ir penetrando el mercado paso a paso.
• Conocimiento previo del país.- Si se han tenido algunas experiencias o si se desconoce completamente.
• Otros.- Aquí todavía no estamos seleccionado por el potencial de mercado, que ya se confirmará después del estudio.

3.- Investigación de los “markets drivers” en los países pre-seleccionados

Para cada uno de los 4 a 6 factores comerciales de éxito, realizamos un estudio a fondo en cada uno de los países de la lista. En un informe muy visual, con gráficos y tablas, se aprecia de manera muy objetiva cuales son los mejores países para cada factor. Ejemplos:

4.- Matriz  con el ranking de países por cada “market driver”

Finalmente, en un solo Excel, se resume todo el informe en una sola hoja de Excel, con puntuaciones de 1 a 5.

Al analizar esta tabla, con los propios criterios objetivos de su sector específico, aparece de manera muy clara a qué país exportar en primer lugar. Las pymes que siguen nuestro método se sienten muy confiadas de que han seleccionado el país con más posibilidades de éxito para su exportación. Que es de lo que se trata.

Si quiere acelerar la internacionalización de su Pyme, no dude en contactarnos. 😉

• Coaching de exportación
• Business Boost International

La entrada ¿Cómo seleccionar los países a los que exportar? se publicó primero en Albert Campi.

Simplifica. Anécdotas de Steve Jobs.

Walter Isaacson, en su libro Lecciones de liderazgo, explica varias anécdotas de Steve Jobs sobre el concepto de la sencillez:

ATARI: Jobs aprendió a admirar la sencillez cuando trabajaba en el turno de noche en Atari, tras dejar los estudios en la universidad. Los juegos de Atari no traían manual de instrucciones y tenían que ser lo suficientemente sencillos como para que un estudiante colocado pudiera utilizarlos. Las únicas instrucciones del juego de Star Trek eran: “1. Introduce una moneda. 2. Evita los klingon”.

Jobs perseguía la sencillez que se alcanza al conquistar la complejidad, en lugar de ignorarla. Se dio cuenta de que lograr una simplicidad tan profunda daría lugar a una máquina que se adaptara al usuario de forma intuitiva en vez de suponerle un desafío.

“Hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo, para comprender la verdad de los desafíos latentes y obtener soluciones elegantes.”- Steve Jobs.

iDVD: Cuando le presentaron una serie de propuestas abigarradas para las pantallas de navegación de iDVD, que permitían que los usuarios grabaran archivos de vídeo en un disco, Jobs se levantó de un salto y dibujó un sencillo rectángulo en una pizarra. “He aquí la nueva aplicación -anunció-. Tiene una ventana, se arrastra el vídeo hasta la ventana, a continuación se pulsa el botón “Grabar” y ya está. Eso es lo que vamos a hacer”.

¿Cómo aplicamos la simplicidad en la estrategia?

Las lecciones de Jobs sobre simplificar los productos y los programas también se pueden extender a la propia estrategia empresarial, tal como hizo él mismo en PIXAR y en APPLE. Y para ello, contamos con la inestimable ayuda de Alexander Osterwalder, con su libro “Diseñando la propuesta de valor”. Aunque Jobs era un genio que no necesitaba preguntar a los clientes y Osterwalder propone un sistema de innovación con la validación de los clientes, ambos persiguen la misma meta: diferenciarse con soluciones simples y elegantes.

En este sentido, voy a enumerar una serie de ideas que me parecen relevantes para conseguir una estrategia sencilla y eficaz:

• Enfocar al cliente principal: Cada empresa debe priorizar un segmento de cliente específico, para conocerlo a fondo. ¿Es fácil de decir, pero difícil de aplicar?
• Explicar las ventajas para el cliente: ¿Somos capaces de enumerar rapidamente los tres beneficios que obtienen nuestros clientes?
• Concentrarse en una propuesta de valor: Si bien es verdad que las empresas pueden hacer muchos productos o servicios, al final destacarán en el mercado por hacer una sola cosa realmente muy bien. ¿Son necesarias las otras actividades “accesorias”?
• Diferenciación clara: ¿En qué tres aspectos potentes y simples nos diferenciamos de la competencia?
• Simplificar la fuente de ingresos: A veces las Pymes tienen múltiples fuentes de ingresos, pero puede ser que la gran mayoría vengan de una sola actividad en la que destacan. ¿Si “limpiaran” las actividades de poco valor y promocionaran a fondo en lo que destacan, no ganarían más?
• Estructuras sencillas: Existen muchas metodologías para “adelgazar” las empresas, concentrándose sólo lo que es relevante para el cliente. ¿El resto se puede simplificar?

Spiro Strategy te ayuda a simplificar tu estrategia.

A lo largo de mis años de experiencia como CEO, he intentado siempre llegar a la esencia de la estrategia empresarial para que fuera fácil de comunicar y de entusiasmar. Lo que no significa que por detrás no hubiera los complejos procesos industriales o comerciales para conseguir ofrecer propuestas elegantes. Y estos aprendizajes son los que intento transmitir en mi consultoría estratégica, con mucha metodología por detrás. Simplifica tu estrategia: “La sencillez es sofisticada”. Steve Jobs

Simplifica: “La sencillez es la máxima sofisticación.” – S.Jobs. También en la estrategia.

Mis sesiones de innovación estratégica destacan modestamente en estos apartados:

• Coaching: Yo pregunto, el equipo responde. Cada Pyme conoce su sector mejor que nadie.
• Visual: Las herramientas de “Visual Thinking” estimulan la creatividad del equipo.
• Estrategia: Las pequeñas píldoras de formación estratégica y el método de la “consultoría espiral”, aseguran el rigor estratégico.

Con esta metodología practica y amena consigo resultados rápidos. ¿Queréis hacer una sesión de prueba?

Simplifica tu estrategia: “La sencillez es sofisticada”. Steve Jobs

¿Cuál es vuestra experiencia en simplificar la estrategia?

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Canales, clientes y usuarios

Esta empresa vende su producto tecnológico a empresas que, a su vez, venden a usuarios finales. Por tanto, tiene que conocer las necesidades de sus empresas clientes (son los que les pagan), pero también las necesidades de los usuarios finales (aunque no sean sus clientes directos), para poder recomendar acciones de marketing a sus empresas clientes.

Eso no es todo. Nuestra empresa asesorada, basa su expansión internacional en una red de distribuidores locales, que son su canal de entrada en cada país para llegar sus clientes de servicios.

Por tanto, a nivel conceptual, profundizamos en las necesidades de los tres colectivos implicados en su producto, con los siguientes nombres:

• Partners: Distribuidores locales de cada país
• Service providers: Empresas de servicios que son sus clientes.
• End users: Usuario final de la solución, aunque no sea su cliente directo.

Necesidades para el trabajo diario (JOBS)

Aplicando el método de “Diseñando la propuesta de valor”, en primer lugar nos tenemos que poner en la mente del cliente en cuanto a cuales son sus requerimientos para realizar su trabajo, o en su vida diaria. Veamos algunos ejemplos:

• ¿Cual es la única cosa que no puede dejar de hacer el cliente?
• ¿Qué cosas pueden ayudar al cliente a realizar su trabajo?
• ¿Cómo cambian sus objetivos y actividades en función de los diferentes contextos?
• ¿Qué necesita conseguir que implique la interacción con otros?
• ¿Hay problemas que los clientes ni siquiera se han dado cuentas?
• ¿Qué necesidades emocionales intentan satisfacer?
• ¿Qué tareas dan al usuario más auto-satisfacción cuando se han completado?
• ¿Cómo quieren ser percibidos por los demás?
• ¿Qué puede hacer el cliente para ayudar a los demás que le perciban así?
• ¿Que tareas tiene que hacer durante el “camino del cliente”? ¿Cambia sus roles durante el proceso?

Este tipo de preguntas las responde cada miembro del grupo en un post-it y se cuelga después en la pizarra, en el apartado de JOBS. En este caso, por la importancia que tenía en toda la cadena de suministro, lo hicimos poniéndonos en la piel del Partner, Service y End User

Penas, esfuerzos y dificultades de los clientes (PAINS)

En este apartado, simulamos meternos en la piel de nuestros clientes, respecto a todos aquellos aspectos que les representan esfuerzo, dolor, preocupación, etc. Intentamos responder estas preguntas por ellos:

• ¿Cómo definen los clientes “demasiado costoso”: demasiado tiempo, demasiado dinero, demasiado esfuerzo?
• ¿Qué hace sentir mal a los clientes? ¿Cuales son sus enojos, frustraciones, dolores de cabeza?
• ¿Qué características de la oferta les molesta, están por debajo del rendimiento esperado, tienen disfunciones?
• ¿Cuales son las principales dificultades y retos que encuentran? ¿Tienen dificultades para hacer ciertas cosas?
• ¿Qué consecuencias sociales negativas se encuentran o temen? ¿Tienen miedo de perder la cara, poder, confianza, status?
• ¿Qué riesgos temen? ¿ Tienen miedo de riesgos financieros, sociales, técnicos o de cualquier tipo?
• ¿Cuales son sus principales problemas? ¿Qué preocupaciones no les dejan dormir?
• ¿Qué errores hacen habitualmente los clientes? ¿Usan la solución de manera equivocada?
• ¿Qué barreras mantienen para no adoptar la solución propuesta? ¿Son barreras de inversión, curva de aprendizaje, u otros obstáculos?

Cada miembro del grupo, sobre su gran plantilla de trabajo, escribe los post-it de lo que considera los principales “pains” de sus clientes. A continuación, ponemos todos en común, sin repetir ninguno. Los debates son interesantes, pero se controlan para no perder tiempo.

Ganancias y beneficios para los clientes (GAINS)

El último apartado, según la metodología de “Diseñando la propuesta de valor”, es concentrarse en aquellos aspectos muy positivos que el cliente querría tener de más. Es decir, que ganancias o beneficios sueña obtener adicionalmente en su actividad: ¿Qué …?

• ¿Ahorros les pueden hacer felices? ¿Ahorros valoran en tiempo, dinero o esfuerzo?
• ¿Niveles de calidad esperan? ¿Niveles desean de más o de menos?
• ¿Propuesta actual deslumbra a los clientes? ¿Características específicas les gustan más?
• ¿Haría la vida más fácil a nuestros clientes: aprender más rápido, más servicios, menos coste?
• ¿Consecuencias sociales positivas desean nuestros clientes? ¿Los hace verse mejor o aumentar su status?
• ¿Es lo que más quieren los clientes? ¿Buscan diseño, garantías, algunas características especiales?
• ¿Sueñan los clientes? ¿Aspiran conseguir? ¿Qué cosa les sería de gran ayuda?
• ¿Cómo miden los clientes el éxito o el fracaso? ¿Juzgan rendimiento o coste?
• ¿Qué puede aumentar el nivel de vida de los clientes? ¿Quieren menos costes, menos riesgo o mejor calidad?

Una vez más, después de un trabajo individual, lo ponemos en común sobre una gran pizarra blanca.

Priorización de las necesidades de los clientes

Los post-it comunes los acostumbro a poner todos horizontales al pie de la pizarra. Entonces pregunto al grupo cuales creen que son los más importantes para el cliente, de manera que en la parte superior siempre encontramos los más prioritarios.

En próximas entradas, explicaré los siguientes pasos que realizamos en esta Pyme tecnológica, en el marco del “SME instrument” europeo (fase 1), como Business coach, para innovar su estrategia.

¿Tienes comentarios sobre este post? ¿Cuales son tus experiencias?

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Frase estratégica principal

En esta primera frase describimos los clientes principales, lo que ofrecemos, las necesidades que tienen y cómo las solucionamos. Además, mencionamos los beneficios que obtendrán y qué nos hace diferentes de la competencia. Prueba de escribirla sobre tu propio negocio, a ver cómo te suena.

• XXXX…………………………………..(nombre empresa o nombre comercial)
• ofrece ………………………………..(oferta básica en dos palabras, que entienda todo el mundo)
• a …………………………………………(segmento de clientes principal)
• que …………………………………….(tienen un problema, necesitan, quieren….). Muy breve.
• ayudándoles a……………………(solución a su problema o necesidad). Escueto.

• ……………………………………….(Beneficio 1 para el cliente)
• ……………………………………….(Ventaja 2 para el cliente)
• ……………………………………….(Beneficio 3 para el cliente)

• ………………………………………(Característica 1 de diferenciación)
• ………………………………………(Aspecto 2 de diferenciación)
• ………………………………………(Característica 3 de diferenciación)

Frases internas sobre los aspectos económicos de tu negocio.

• Ingresos: Facturaremos ………………€ porque venderemos ……………..unidades de ………….(producto o servicio promedio) a un precio medio de ………………….€/unidad.
• Margen bruto: El coste directo de los productos/servicios vendidos será de unos………………….€/unidad vendida, por lo que el margen bruto será de un ……………….% sobre el precio de venta.
• Gastos de explotación: Los costes fijos anuales comprometidos serán de ………………………€/año, por lo que el punto de equilibrio se obtendrá si vendemos ………………………unidades.
• Fondo de maniobra: El pago a proveedores será de …………………días, mientras que el cobro de los clientes será de ……………….días. Por tanto el capital circulante será de …………..días sobre la facturación.
• Inversiones: Nuestra actividad requerirá invertir el año próximo en nuevos activos fijos por valor de ……………………..€.

Si tienes claro estas cinco frases, es que la estrategia de tu empresa puede ser coherente en los aspectos económicos.

Frase de síntesis

A la hora de explicar que hace tu empresa, las frases anteriores pueden ser demasiado largas. Te aconsejo que te concentres en el primer párrafo de este post, el que empieza por el nombre de tu empresa y termina con “…ayudándoles a ……”.  Puedes modificar la frase hasta que la sientas tuya, pero tiene que  haber los elementos claves (oferta, clientes, necesidad y solución).

En otra ocasión escribiré otro post más centrado en el “Elevator pitch” y en la elaboración de un slogan potente.

¿Cómo explicas la estrategia de tu negocio?

¿Has probado de explicar tu empresa con las frases de este post? ¿Qué te parecen? ¿Qué cambiarías? Gracias por tus comentarios. Y si quieres que ayude a innovar tu estrategia, pide una sesión de prueba.

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¿Qué necesitan nuestros clientes?

En primer lugar, en base a las entrevistas que realizadas, escribimos en los post-it las siguientes necesidades en varias categorías. Ponemos una pizarra de papel para las necesidades “soft” y otra para las necesidades más concretas “hard” de productos. Y a su vez, con los siguientes apartados:

• Necesidades para hacer su trabajo habitual en el día a día.
• Problemas, preocupaciones, dificultades que les molestan.
• Aspiraciones de lo que les gustaría tener de más, su ideal.

¿Cuáles son los atributos del sector?

Trabajamos a fondo en los días previos las características de los productos que ofrece la competencia así como los valores o principios que comunican. Con un buen análisis de sus webs, ya se puede extraer mucha información valiosa. Un vez más, intentamos distinguir los atributos más relacionados con los productos o servicios y los que tienen que ver con atributos más emocionales y subjetivos.

Paso 1 del gráfico del Océano Azul: Decidir atributos

En una pizarra grande, ponemos bajo el eje horizontal los post-it de los atributos. Aquí están en amarillo. A la izquierda ponemos las características principales de los productos y a la derecha los atributos subjetivos. Aunque ya se hayan trabajado previamente con el análisis de competidores, los resultados de las entrevistas y la sistemática de trabajar en equipo, facilita concretar o incluso descubrir nuevos atributos.

Paso 2: Puntuar la media de los competidores en cada atributo

Para cada uno de los atributos, con una escala de 0 a 5, decidimos en equipo la puntuación de la media de los competidores. En este caso, para reflejar que ellos están en el “Océano rojo”, ponemos post-it de color rojo o similar.

Paso 3: Autopuntuar el nivel actual de cada atributo de la Pyme

Se trata de poner un post-it de color azul (estamos buscando nuestro océano azul) para el valor actual que consideramos que tenemos ahora. En muchas ocasiones, es sencillo decidir si estamos por encima o por debajo de la competencia.

Paso 4: Eliminar y reducir algunos valores propios

Según la metodología de la estrategia del Océano Azul, para poder algo mejor o nuevo en el sector, hay que renunciar o reducir voluntariamente algunos aspectos para liberar recursos internos para poderse enfocar en lo nuevo. El criterio para eliminar o reducir voluntariamente algún valor (bajarlo en el gráfico) tiene que hacerse bajo las dos consideraciones siguientes, simultáneamente:

• ¿Cuánto nos cuesta? Puede ser que nos cueste un dinero importante y que no sea muy valorado por el cliente.
• ¿Realmente aporta mucho valor al cliente?  Nos hemos creido que esta característica es muy importante para el cliente, cuando en realidad, a través de las encuestas o feedback de los clientes, ni tan siquiera lo mencionan.

Normalmente es muy difícil para las Pymes eliminar o reducir algo que están haciendo. Lo consideran el “standard del sector”, irrenunciable. Con lo cual, si no son capaces de eliminar o reducir algunas cosas de su oferta que simultaneamente cuestan mucho y son poco relevantes para los clientes, no podrán liberar recursos. Y sin esta liberación de recursos, dificilmente podrán crear un verdadero océano azul, que les lleve por otros mares inexplorados y hagan que la competencia sea irrelevante.

En ocasiones, para romper esta inercia del sector, realizamos varios ejercicios de divergencia y de innovación estratégica, para salir de la zona de confort y pensar “out of the box”.

Paso 5. Aumentar el valor y crear nuevos atributos en el sector

Si se han realizado los pasos interiores, y además se tiene un buen análisis de los puntos fuertes de la empresa y del equipo, el equipo, de manera natural, va subiendo los post-it azules, por ejemplo, de un valor 2 a un valor 4.  El error está en pensar que todos los post-it azules se pueden subir. No es realista. Sólo hay que subir los valores de los atributos que hemos detectado que están en las prioridades de las necesidades de los clientes. Y solo los atributos en los que creamos que podemos subir, por las características de nuestra empresa respecto a al competencia.

El siguiente paso es CREAR nuevos atributos o características del sector. ¿Cómo lo haremos? Leamos de nuevo las necesidades de los clientes. ¿Hay algunas necesidades que la competencia no refleja en su oferta? ¿Podríamos hacerlo nosotros, con los recursos y el foco necesario? Recordemos que si antes hemos sido capaces de eliminar o reducir algunos valores, hemos liberado tiempo, dinero y recursos para dedicarlos a estos nuevos atributos en el sector. Es la parte más creativa. Hay que ser valiente, hacer brainstorming, etc. Si no se acaba un día, se hace otro día. Pero hay que conseguir hacer un gráfico de océano azul creando nuevas características en el sector.

Para ello, es conveniente explorar las características “hard” de los productos y los atributos “soft”, emocionales, subjetivos de los clientes. Esta segunda parte ofrece muchas posibilidades de diferenciación y a un coste bastante bajo.

Paso 6. Priorizar sólo 3 atributos

Imaginemos que el equipo ha decidido “subir” varios de sus características hasta un nivel 5. ¿Es realista? ¿Son realmente diferentes en el sector? Yo siempre doy la consigna que solo quiero ver tres post-it azules en la zona más alta. Son los tres elementos de marketing que nos hacen diferentes.

Conviene que estos tres atributos tengan el máximo diferencial con la competencia. Por ejemplo, si la competencia esta a un nivel 4 en un atributo y nosotros queremos llegar a un nivel 5, de cara al cliente casi no se percibe la diferencia. En cambio, si la competencia está en 0 o 1 en alguna característica, ¿hay alguna posibilidad de nosotros subamos a 4 o 5? Esto sí que es diferencial. Y si hemos creado algún nuevo concepto, seguro que la competencia está a 0, con lo cuál es una verdadera novedad en el sector.

Solo cuando el equipo se siente satisfecho de los 3 elementos diferenciales, motivadores, ambiciosos y realistas, se da por finalizado este ejercicio en la pizarra.

Paso 7. Pasarlo a un gráfico Excel ordenado

Los ejercicios de innovación estratégica, utilizando metodologías de “visual thinking” acostumbran a dejar unas pizarras bastante caóticas. Son muy buenas para generar debates y estimular la creatividad del equipo. Pero después tienen que ser manejables. Para ello pasamos los datos a una plantilla Excel con un gráfico. Ello también requiere un proceso minucioso:

• Poner primero los atributos “hard” que hemos dedicido eliminar o reducir.
• Poner a continuación los atributos ” hard”que hemos dejado igual (aunque tengan una puntuación final alta o baja)
• Poner los atributos “hard” que hemos aumentado o creado, empezando con los que tienen poco diferencial con la competencia y terminando con los que tienen más diferencial, aunque no estén al máximo de puntuación.
• Dejar un atributo en blanco para separar la siguiente parte del gráfico.
• Realizar los mismos pasos anteriores con los atributos “soft”.

Conclusiones

No se puede hacer este ejercicio sin un trabajo sobre el sector, las necesidades de los clientes, el análisis de la competencia, etc. Cuanto más trabajo previo, más posibilidades de encontrar nuevas oportunidades. Pero ello sólo ocurrirá si hay un buen ambiente de equipo y una motivación importante para encontrar una estrategia empresarial realmente innovadora. Y si el equipo se atreve a pensar “out of the box”.

¿Qué opinas de esta metodología que ya he aplicado en múltiples ocasiones? Me gustan los comentarios.

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La historia de Steve Jobs en 1997.

Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, la compañía estaba produciendo toda una serie de ordenadores y periféricos, con varias versiones de Macintosh. Tras unas semanas de reuniones para revisar los productos, decidió que ya era suficiente.

“Basta – gritó-. Esto es una locura”. Agarró un rotulador, se acercó hasta una pizarra y dibujó una matriz con dos filas y dos columnas. “Esto es lo que necesitamos”, afirmó.

Sobre las dos columnas escribió “Consumidor” y “Profesional”. A las dos filas las llamó “Escritorio” y “Portátil”. Entonces le dijo a su equipo que su trabajo era centrarse solo en estos cuatro productos para que fueran excelentes. uno para cada cuadrante. La fabricación de todos los demás dispositivos debía suspenderse. Se hizo un silencio sepulcral. Sin embargo, al lograr que Apple se centrara en fabricar únicamente cuatro modelos de ordenadores excelentes, Jobs salvó la empresa.

Decidir lo que NO hay que hacer es tan importante como decidir lo que hay que hacer.

Los retiros de Apple.

Tras enderezar su compañía, Jobs se llevaba cada año de retiro a sus cien mejores empleados. El último día, se colocaba frente a una pizarra (le encantaban las pizarras, porque le ofrecían un control total de la situación y le servían para centrar la atención) y preguntaba.

¿Cuales son las diez mejores cosas que podemos hacer a continuación?

La gente se peleaba para conseguir que sus propuestas quedasen incluidas en la lista. Jobs las anotaba, y después tachaba las que consideraba una tontería. Tras un largo toma y daca, el grupo acababa con una lista de diez puntos. Entonces Jobs tachaba los siete últimos y anunciaba:

Pues solo podemos hacer tres.

¿Estáis realmente concentrados en vuestra empresa?

• ¿Trabajáis mucho en vuestra empresa y con conseguís los resultados esperados?
• ¿Estáis dispersos con gran diversidad de clientes, productos o servicios?
• ¿Os cuesta renunciar a las líneas de negocio que no os aportan nada?

Si queréis enfocaros en los puntos fuertes de vuestro negocio os podemos ayudar. Renunciar a lo superfluo ayuda a concentrar los esfuerzos de toda la empresa, a ser más eficaz y a aumentar los beneficios.

Aprendamos de Steve Jobs: Cuanto más te concentras, más ganas.

Concéntrate en tu negocio (Steve Jobs)

¿Cuál es vuestra experiencia de concentrarse? Gracias por vuestros comentarios.

• Lecciones de liderazgo. Walter Isaacson (Breve libro muy recomendable)

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1.- ¿Tu idea es realmente genial?

¿Tienes una idea super original? ¿Estás convencido que eres el único del mundo que ofrece la solución más innovadora?  Es un buen punto de partida. Tú tienes que estar enamorado de tu idea, te tiene que apasionar y obsesionar todas las horas de día. ¡Vas a necesitar esta fuerte motivación interna, seguro!

Pero si tu mismo consideras que tu idea no tiene chispa, no sigas. De verdad. El primer paso para emprender es que el propio emprendedor se crea a fondo su proyecto, le haga mucha ilusión y le ponga todo su empeño.

2.- ¡Forma el equipo emprendedor ahora!

Inmediatamente tienes que reunir a un pequeño equipo de locos como tú que compartan la ilusión sobre tu idea original. Aunque solo seáis dos, ya es un mini equipo, ya no irás solo. Lo óptimo sería formar un equipo inicial de unos tres o cuatro emprendedores como tu, con diferentes experiencias, conocimientos, caracteres, culturas, edades, etc. La complementariedad del equipo es lo que le otorga su potencial.

Si hay posibilidad, en un equipo emprendedor tendría que haber los siguientes perfiles:
– Perfil directivo, gestor de empresas, o similar.
– Perfil técnico sobre la idea de negocio.
– Perfil comercial o de marqueting
– Perfil financiero o con habilidad para los números.

Y a nivel de carácter, combinar personas soñadoras con realistas, extrovertidos con reservados, lanzados con prudentes, etc. Pero sobretodo, que haya un buen ambiente, buen rollo, ganas de trabajar mucho y de pasarlo bien. ¡Reir, divertiros!

3.- Dibujad un modelo de negocio inicial

Ahora ya sois un equipo emprendedor y motivado. Ahora tenéis que esbozar el modelo de negocio lo más rapidamente posible. Aconsejo que os pongáis alrededor de una mesa para dibujar el LIENZO del modelo de negocio con post-it. Aqui encontrarás el link sobre Generación de modelos de negocio que escribí sobre el tema.

La ventaja de este sistema es que cohesiona el equipo sobre lo que va a ser el negocio y que se puede hacer muy facilmente. Y actualizar tantas veces como sea necesario.

4.- ¡Salid a caminar, ya!

Ya habéis conseguido plasmar sobre un papel cómo hacer un negocio a partir de la super idea inicial. Ahora toca salir a la calle. Preguntar a los clientes potenciales, ver y tocar lo que hace la competencia, entrevistarse con posibles proveedores, etc.  Se trata de salir de la zona de confort y confrontar si vuestra idea puede ser económicamente viable o no. Sobretodo si realmente entusiasma a los clientes futuros. Si les deja fríos, si no les interesa en absoluto, no seguid. A no ser que estéis creando una nueva experiencia tan extraordinaria que los clientes potenciales todavía no puedan entender. ¿Alguien hubiera entendido internet, iTunes o iPad si le hubieran preguntado?

Compartid entre el equipo todo lo que vais experimentando en la calle. Replantearos algunos aspectos después de tener más datos sobre el mercado real.

5.- Construir un prototipo

Una vez habéis clarificado muy bien tipo de cliente al que le vais a ofrecer vuestra solución, ¡hacedlo!. Como dirían en ingls: “Just do it“. Es decir construir un prototipo físico de vuestro servicio o producto.

Pero no basta con hacer el prototipo para que lo contempléis y digáis “que bonito nos ha quedado”. Hay que salir a venderlo a los clientes potenciales. Verificar si realmente interesa.

6.- Cobrad los primeros ingresos de los clientes

Hay una manera de saber si realmente aportáis un nuevo valor a los clientes: si están dispuestos a pagar efectivamente por ello. Aprenderéis un montón con este test real de mercado: conocer vuestros clientes tipo, saber sus necesidades, ver defectos en el prototipo, explorar mejoras, etc.

Y cobrando dinero real, estaréis validando el prototipo y el modelo de negocio. Pero también os va a proporcionar unos éxitos que van a motivar de nuevo al equipo.

7.- Redactar el Plan de negocio

Ahora sí. Ya toca hacer un documento completo sobre el plan de empresa. Hay muchísima literatura sobre lo que tiene que contener un Business Plan. Recomiendo no hacerlo excesivamente extenso (máximo 40 páginas), sino conciso para poder actualizarlo regularmente.  Es mejor un plan de negocio al día que un super documento en un cajón que nadie se lee (ni tan solo los posibles inversores).

Como mínimo, tendría que tener los siguientes capítulos:
– El mercado de vuestros clientes objetivo.
– La competencia más relevante.
– Vuestra solución.
– Vuestro equipo
– Plan de marketing
– Modelo de ingresos
– Operaciones
– Organización de la empresa en sus múltiples áreas
– Tipos de gastos fijos y variables
– Plan económico financiero

Es muy común redactar el plan de negocio detallado al inicio de todo. Es un error, ya que se construye un castillo en el aire. Sin ningún tipo de evidencia que pueda interesar a los posibles clientes. Escribir un plan de negocio requiere tiempo. Es mejor aprovechar el tiempo inicial en validar las ideas de negocio, hasta llegar al punto 6. Entonces la redacción del Business Plan tiene mucha más consistencia y realismo.

8.- Aprended a comunicar vuestro proyecto

Os vais a convertir ahora en vendedores de vuestro propio proyecto. Tenéis que aprender a comunicarlo en diferentes foros de interés. Hasta ahora habéis hecho el camino con vuestros propios ahorros, con ayudas económicas de amigos, familiares y/o conocidos. Además, habéis puesto todas las horas sin cobrar nada de nada. Toca buscar financiación para crecer profesionalmente.  Pero sólo lo conseguiréis si practicáis vuestra comunicación.

Tenéis que transmitir vuestra pasión y dedicación absoluta con el proyecto. Y también que hay una base real y económica para hacer viable el negocio. Recomiendo disponer los siguientes recursos de comunicación:
– Elevator pitch.- Unas breves frases muy convincentes sobre vuestro proyecto. Muy importante.
– PowerPoints.- Varias presentaciones de unas 10 a 20 páginas. Con mucha imagen y casi sin texto.
– Resumen ejecutivo.- Es un resumen de unas 4 páginas del plan de negocio.
– Plan de negocio.- Comentado en el punto anterior, siempre actualizado.
– Excels financieros.

Una buena presentación tiene que ser amena y  transmitir pasión. Para ello hay que practicar, practicar, practicar.

9.- Buscad inversores

Ya estáis llegando a la fase decisiva.  Tanto si lo que buscáis son préstamos (poco habitual en empresas de reciente creación) como si son inversores, los deberes anteriores tienen que estar bien hechos.  Los inversores solo os escucharán si:
– Vuestra idea es excitante.
– Formáis un equipo competente y entusiasmado.
– Podéis demostrar que interesa de verdad a los clientes.
– Ya habéis facturado.
– Tenéis un plan de negocio formalizado
– Comunicáis bien vuestra pasión por el proyecto.
– Explicáis con precisión el uso del dinero que solicitáis y cómo y cuando se va a devolver.

Si no cumplís todavía estos requisitos, no perdáis el tiempo en buscar financiación. Esforzaros en los pasos previos. De verdad.

10.- Hacer crecer un micro negocio ya existente

La negociación para la financiación no es rápida ni fácil. Tendréis que poner lo mejor de vosotros mismos para conseguir una financiación adecuada para el corto y el medio plazo. Si habéis llegado hasta aquí, conseguiréis convencer a inversores. Si no es con unos, buscad otros con los que os sintáis cómodos, que compartan vuestros valores.

No habéis llegado al fin del camino. El camino de emprender no tiene fin. Los clientes cambian, los competidores se mueven, los equipos de renuevan, las ideas caducan, la financiación se acaba, etc. Deberéis continuar con vuestro proyecto con la misma ilusión original, con pasión y la necesaria racionalidad.

Emprender es aprender a emprender cada día.

Enlaces de interés:
– Lienzo visual en la Generación de Modelos de Negocio
– Aprendiendo a Emprender: Errores habituales
– Emprender ligero
– Mejorando el modelo de negocio
– La Estrategia del Océano Azul

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