Alguna vegada un soci t'ha sortit "granota"?

Alguna vegada un soci t’ha sortit “granota”? A mi, sí. I més d’una vegada. Per això he anat aprenent alguns conceptes respecte a compartir les participacions d’una societat limitada amb altres socis.

Avui us aniré explicant dues històries en paral·lel d’empreses que vaig dirigir. En un cas (que anomenem A), és una filial d’una multinacional. L’altre cas (que anomenarem B) és una pime que vaig crear des de zero. En totes dues situacions vaig aprendre molt sobre el procés d’incorporar socis que, amb el pas dels anys, van sortir “granota”.

L'”enamorament” de nous socis

Quan un emprenedor té una idea i és conscient que no la pot desenvolupar completament sol perquè no té tots els coneixements o experiència, busca socis per complementar-se. El perill en aquesta etapa és que quan es troba aquesta persona (o persones o organitzacions) complementària, es produeixi un “enamorament”. És a dir, és un estat mental on només es veuen els avantatges del nou soci, i no es veuen els inconvenients. És normal.

En el cas A (filial de multinacional), va ser la multinacional suïssa qui es va “enamorar” del meu pare i de la seva empresa de distribució a la dècada dels 60. Van fer uns acords de distribució i una Joint Venture que va durar moltíssims anys.

En el cas B (micro pime pròpia), jo tenia uns coneixements per gestionar l’empresa, però em mancaven els coneixements tècnics sobre energies renovables i vaig conèixer dos alemanys amb aquesta experiència tècnica. Com que hi havia bon “feeling”, els vaig cedir un alt percentatge de la meva empresa per aconseguir la seva implicació en el projecte.

Les divergències de visió

Amb el pas dels anys, quan cau l’estat d’“enamorament”, és quan es comencen a veure els aspectes menys positius, o fins i tot negatius, dels nous socis. Pot ser a curt termini o a llarg termini.

En el cas A de la filial de la multinacional, que primer va dirigir el meu pare i després jo, les relacions van ser molt positives al llarg de diverses dècades. Ni més ni menys que una cinquantena d’anys, des de finals de la dècada dels 60 del segle passat fins a la segona dècada d’aquest segle. Però al final canvien les persones, les organitzacions i els sistemes de treball. D’una relació personal entre propietaris de totes dues empreses, es va passar a uns mètodes molt basats en el control i les finances. Les divergències anaven augmentant.

A la meva empresa B, les divergències van aparèixer ja el segon any de la relació. Jo tenia un concepte de fer bé les coses, de manera professional, i ells tenien la idea de vendre com fos. Tots dos teníem part de raó, però els valors empresarials es feien més divergents mes a mes.

La separació dels accionistes

El problema és que no es poden acomiadar els socis. No és l’àmbit laboral. Separar-se dels socis és un tema llarg i complex, que cal abordar de manera transparent. I que només pot acabar de tres maneres (simplificant):

Tu em compres la meva part.
Jo et compro les teves accions.
Tots dos venem a una tercera empresa.

En el cas A, fent una mica de pressió com a família al consell d’administració, unit a l’interès de la multinacional en adquirir el 100% de la filial, varem arribar a un acord de venda. Van ser mesos difícils de negociació i d’extensos contractes redactats per advocats. Finalment es va produir la venda.

En el cas B, vaig ser jo qui vaig comprar les participacions dels socis alemanys abans que la relació es deteriorés. Quan encara hi ha bona comunicació, és més fàcil arribar a acords.

La selecció per evitar els socis “granota”

No es pot evitar que incorporis a la teva empresa un nou soci del qual estàs encantat en els primers passos, però que, amb el temps, et surt “granota”. És com quan contractes algú en base a les entrevistes inicials i després t’adones que no és el que semblava. Però si que pots fer alguns passos per seleccionar millor els socis:

Conèixer la persona amb calma. Feu junts alguns viatges de negoci, mengeu junts, compartiu experiències. Així també en sabràs més sobre els seus valors personals i si hi ha bona sintonia.
Començar amb acords comercials. Si es pot, comenceu amb acords mercantils de distribució, de know-how, d’assessorament, o del que us permeti conèixer-vos millor en el dia a dia empresarial.
Iniciar amb un contracte laboral. Si l’empresa té recursos econòmics, també és una opció començar la relació amb un contracte laboral.
Definir molt bé el propòsit, els objectius i els valors. Si hi ha un projecte comú i una manera semblant sobre com fer les coses (valors), serà més probable una relació a llarg termini.
Redactar un bon pacte de socis. Quan el tema estigui madur, us conegueu bé, hagueu explorat altres tipus de relació i tingueu unes metes comunes, ja podeu anar al notari si abans heu fet un bon pacte de socis per gestionar les divergències futures.

En el cas A de la multinacional, es pot dir que una relació de més de cinquanta anys, que s’acaba amb una compravenda satisfactòria per ambdues parts, és una història d’èxit.

En el cas B de la meva micro pime, també puc dir que vaig aprendre molt pel camí de com seleccionar els socis. No vaig fer gaires de les propostes que esmento ara, perquè no les sabia. Hauria fet alguna cosa diferent? Potser si.