Pla Estratègic Pimes: 10- TRACCIÓ. Ja hem arribat a l’últim article sobre l’ “Espiral de Creixement per a Pimes”. Consisteix en fer el seguiment (tracció) perquè tot el pla estratègic funcioni realment de manera eficaç i eficient amb tot l’equip. El secret està en el ritme correcte de les reunions de coordinació.
Estratègia general: Un cop cada tres anys
Un cop cada tres anys l’equip directiu es reuneix dos o tres dies per definir l’estratègia general. S’analitzen les dades passades i es redefineixen línies estratègiques rellevants sobre temes com:
- Quin segment de client resulta més rendible. Nous segments de clients o tipus de clients coneguts en noves zones geogràfiques.
- Quina família de producte o servei és més rendible. Eliminar productes sense valor afegit, potenciar els més diferenciats i crear nous productes.
- Segons l’anterior, reafirmar la visió i la meta principal a llarg termini, o bé retocarla amb el conjunt de l’equip directiu.
- Preguntar-se a fons com millorar les àrees de comercial, operacions i administració.
- Reestructurar l’organització per fer-la més eficient per a les noves línies estratègiques. Potenciar el talent.
- Aprendre dels errors i dels encerts per fer-ho millor en el proper cicle trianual.
La millor manera de plasmar els eixos estratègics és construint, o actualitzant, el quadre de comandament general amb els indicadors clau de negoci (KPIs) i fixant les fites a tres anys vista, el que aporta una perspectiva a llarg termini.
Planificació de metes anuals: Un cop a l’any
Un cop fixades les grans línies estratègiques, ja es poden planificar les metes a aconseguir per l’any en curs. Alguns dels exemples serien:
- Facturació: Passar de 3,4 M € a 4,0 M €.
- Clients del sector prioritari: Passar dels 245 clients a > 300 clients en aquest sector.
- Capacitat de producció (de productes o serveis): Passar d’una capacitat de 35 productes / mes a una capacitat de> 50 productes / mes.
- Temps de lliurament dels serveis: Passar dels 25 dies de mitjana a <20 dies de mitjana.
- Satisfacció d’empleats: Passar d’un nivell de satisfacció de 3,7 a un nivell de > 4,2.
- Marge en% d’EBITDA: Passar d’un 9,6% a > 12,5%.
Evidentment és més fàcil fixar aquests objectius quan es té un històric dels últims anys i una perspectiva de futur a tres anys vista.
Seguiment de KPIs i fixació d’Objetius (OKR): Cada trimestre
A continuació, en la planificació anual, es descompon la meta de l’any en submetes per cada trimestre. És fàcil. Per a cada KPI es fixa quin serà el valor principal a aconseguir en el trimestre.
Aquest objectiu es reformula i concreta amb un OKR (Objective and Key Result). És important no dispersar-se en massa objectius simultanis, ja que a la fi del trimestre la majoria no s’hauran conclòs, causant un sentiment de frustració en l’equip.
Tots els mètodes de gestió empresarial recomanen que l’empresa s’enfoqui en 5 OKR trimestrals molt ben definits que suposin un repte rellevant per a l’equip per aconseguir un salt important.
Així doncs, la reunió trimestral de l’equip directiu consisteix en:
- Veure l’avanç dels KPIs segons les metes fixades.
- Analitzar els resultats dels 5 OKR del trimestre.
- Definir els nous OKR del proper trimestre.
Aquesta reunió trimestral és realment important i s’ha de concentrar en prioritzar els 5 OKR ambiciosos del trimestre, generals per a tota l’empresa. Aquesta és la part més difícil, ja que la tendència és que hi hagi massa objectius trimestrals, que no es compleixen.
Un altre tema són els 5 OKR a nivell de departament, que haurien de ser en part, no tots, un desplegament dels 5 generals. Aquests es defineixen a nivell de department, no en aquesta reunió de l’equip directiu.
Avançament d’Objectius OKR: Mensual
Les coses passen quan el ritme de la seva revisió és freqüent. Si els OKR trimestrals només es revisen a la fi del trimestre, no hi hauria possibilitats de reaccionar si hi ha dificultats en aconseguir-los.
És per això que l’agenda d’aquesta reunió mensual serà només sobre el seguiment dels 5 OKR generals. No caldria desviar-se en altres temes, per mantenir l’enfocament en els 5 OKR trimestrals en una reunió relativament breu.
Seguiment per departament: Setmanal
El responsable o director d’un departament s’ha de reunir una vegada a la setmana amb el seu equip de l’àrea amb una agenda clara sobre temes com:
- Avanç dels 5 OKR trimestrals del propi departament.
- Seguiment dels KPIs clau del departament. Per exemple:
- Nombre de visites comercials
- Ofertes guanyades
- Unitats produïdes
- Temps de lliurament
- Nombre d’incidències
- ETC
- Optimització de processos
- Nous “assumptes”.
La gestió dels “Assumptes pendents”
Arran dels nous assumptes que apareixen constantment en tota organització, passa que es converteixen en el dia a dia que impedeix fer un bon seguiment de tota l’estratègia i prioritats fixades per l’equip directiu.
La solució a aquest problema consisteix en:
- En les reunions planificades, l’agenda es manté inalterable pel que fa al seguiment dels KPIs i OKR que corresponguin.
- Sempre que apareix un nou assumpte, de qualsevol tipus, es passa a una llista d’ “Assumptes pendents”.
- Amb un tipus de reunió diferent, es revisa la llista d’Afers pendents per prioritzar els 5 més importants.
- Quan l’equip es posa d’acord en quins són els més importants, ja es pot fixar algun d’ells com a nou OKR del proper trimestre.
D’aquesta manera es poden complir els OKR fixats anteriorment i es tindran en compte els assumptes pendents prioritaris com nous OKR dels següents tres mesos.
Breu reunió diària de coordinació
Totes les empreses que destaquen pel seu ràpid creixement, tant si són startups com a grans corporacions, fan una breu reunió diària amb l’equip directiu a una hora molt precisa. Ha de ser de peu, sense papers, i de només 10 minuts. L’agenda de la reunió és molt breu. Consisteix en un:
Què hi ha de nou?
Amb aquesta simple pregunta del director general al seu equip directiu s’aconsegueixen desbloquejar i resoldre ràpidament alguns temes imprevistos que exigeixen una decisió. Pot ser un tema relacionat amb un client, amb operacions, amb alguna persona de l’empresa, etc.
A més, facilita la interacció de l’equip directiu, que ha de ser una pinya important per a l’empresari i que facilita la coordinació entre departments implicats.
L’èxit d’aquestes reunions és que siguin de peu i de només 10 minuts.
Reunions eficaces no és igual a “reunionitis”
És possible que algun empresari, en veure a aquesta llista de reunions se senti aclaparat i pensi que és un excés de “reunionitis”. Res més lluny de la realitat si ho comparem amb el que passa en moltes pimes que gestionen el dia a dia sense fi i mai tenen temps d’avançar en el realment important.
Quantes vegades en la teva empresa passa el següent?:
- Interrupcions de la meva feina, que m’impedeixen fer la tasca principal que m’havia plantejat per avui.
- Reunions improvisades, sense agenda ni dades prèvies.
- Reunions sense hora d’inici i, el més important, sense hora clara de finalització.
- Correus electrònics innombrables de temes que es podrien resoldre amb una breu conversa amb tots els implicats.
- Una sensació frustrant de no avançar en l’important. Només gestionar el que és urgent, com un bomber apagant focs.
Les reunions de fixació de KPIs, metes, Objectius (OKR) segons el pla establert evita aquesta gestió d’ “apaga focs”. Lamentablement la improvisació és massa habitual a les empreses espanyoles.
Pla Estratègic Pimes: 10- TRACCIÓ
Aquest últim article sobre com implementar un Pla Estratègic es basa diverses fonts:
- La meva pròpia experiència dirigint empreses durant 25 anys i com a coach empresarial de 120 empreses des de 2014. Des que vaig implementar el meu primer pla estratègic en l’any 2000, l’he anat perfilant amb el mètode d’assaig i error.
- La metodologia de Scalling Up, conegut també com Gazelles coaching.
- L’apartat de Tracció del sistema EOS (Entrepreneurial Operating System).
- Llibres, seminaris, articles i vídeos sobre KPIs i OKRs i gestió empresarial. M’encanten!
La disciplina de preparar i fer bé les reunions
En tots els casos propis i aliens, he comprovat personalment que un equip directiu, implicat en la definició estratègica i la seva implementació en el dia a dia, amb la necessària disciplina, aconsegueix resultats extraordinaris. Perquè això succeeixi, les reunions de coordinació han de tenir:
- Un calendari fix regular preestablert: Ja es poden planificar per tot l’any.
- Un horari molt estricte d’inici i finalització: Disciplina en els horaris.
- Una agenda clara: L’estructura i continguts enviats prèviament.
- Dades compartides: Abans de la reunió, en un sistema de gestió, compartir les dades dels KPIs i OKRs.
- Treball previ: A les reunions es va “treballat”. És a dir cada un ja ha d’aportar la seva anàlisi per ser més eficaços en la presa de decisions.
- Acta final: Minimitzar la necessitat de l’acta final, si el sistema de gestió ja recull les decisions preses. Si cal fer-la, que sigui en el mateix dia i sigui útil.
Tot aquest sistema proposat funciona. S’aconsegueixen uns resultats que van molt més enllà d’una gestió basada en la improvisació del dia a dia.
Si vols passar de ser un empresari “bomber” a un empresari que gestiona un equip directiu d’alt rendiment per a un creixement important i sostingut de la teva pime, estic a la teva disposició.
Parlem?
Posts anteriors
Propers Webinars
Febrer
- 10 febrer, 10h: Taller d’empresaris: Com concretes les prioritats del 2021? (Canvi estratègic en empreses centenàries – Packaging Cluster)
Si vols apuntar-te aquest webinar, escriu-me a albert.campi@spirostrategy.com i t’enviaré una invitació.