Descubriendo en equipo un Océano Azul. Como Mentor por ESADE del Momentum Project 2015 (BBVA), hicimos en una PYME un ejercicio colectivo de buscar los elementos diferenciadores en el sector. Es decir, encontrar un «Océano Azul» en el que ya no cuentan las reglas tradicionales de la sector, sino las nuevas propuestas con más valor para los clientes. Te explico como lo hicimos.
¿Qué necesitan nuestros clientes?
En primer lugar, en base a las entrevistas que realizadas, escribimos en los post-it las siguientes necesidades en varias categorías. Ponemos una pizarra de papel para las necesidades «soft» y otra para las necesidades más concretas «hard» de productos. Y a su vez, con los siguientes apartados:
- Necesidades para hacer su trabajo habitual en el día a día.
- Problemas, preocupaciones, dificultades que les molestan.
- Aspiraciones de lo que les gustaría tener de más, su ideal.
¿Cuáles son los atributos del sector?
Trabajamos a fondo en los días previos las características de los productos que ofrece la competencia así como los valores o principios que comunican. Con un buen análisis de sus webs, ya se puede extraer mucha información valiosa. Un vez más, intentamos distinguir los atributos más relacionados con los productos o servicios y los que tienen que ver con atributos más emocionales y subjetivos.
Paso 1 del gráfico del Océano Azul: Decidir atributos
En una pizarra grande, ponemos bajo el eje horizontal los post-it de los atributos. Aquí están en amarillo. A la izquierda ponemos las características principales de los productos y a la derecha los atributos subjetivos. Aunque ya se hayan trabajado previamente con el análisis de competidores, los resultados de las entrevistas y la sistemática de trabajar en equipo, facilita concretar o incluso descubrir nuevos atributos.
Paso 2: Puntuar la media de los competidores en cada atributo
Para cada uno de los atributos, con una escala de 0 a 5, decidimos en equipo la puntuación de la media de los competidores. En este caso, para reflejar que ellos están en el «Océano rojo», ponemos post-it de color rojo o similar.
Paso 3: Autopuntuar el nivel actual de cada atributo de la Pyme
Se trata de poner un post-it de color azul (estamos buscando nuestro océano azul) para el valor actual que consideramos que tenemos ahora. En muchas ocasiones, es sencillo decidir si estamos por encima o por debajo de la competencia.
Paso 4: Eliminar y reducir algunos valores propios
Según la metodología de la estrategia del Océano Azul, para poder algo mejor o nuevo en el sector, hay que renunciar o reducir voluntariamente algunos aspectos para liberar recursos internos para poderse enfocar en lo nuevo. El criterio para eliminar o reducir voluntariamente algún valor (bajarlo en el gráfico) tiene que hacerse bajo las dos consideraciones siguientes, simultáneamente:
- ¿Cuánto nos cuesta? Puede ser que nos cueste un dinero importante y que no sea muy valorado por el cliente.
- ¿Realmente aporta mucho valor al cliente? Nos hemos creido que esta característica es muy importante para el cliente, cuando en realidad, a través de las encuestas o feedback de los clientes, ni tan siquiera lo mencionan.
Normalmente es muy difícil para las Pymes eliminar o reducir algo que están haciendo. Lo consideran el «standard del sector», irrenunciable. Con lo cual, si no son capaces de eliminar o reducir algunas cosas de su oferta que simultaneamente cuestan mucho y son poco relevantes para los clientes, no podrán liberar recursos. Y sin esta liberación de recursos, dificilmente podrán crear un verdadero océano azul, que les lleve por otros mares inexplorados y hagan que la competencia sea irrelevante.
En ocasiones, para romper esta inercia del sector, realizamos varios ejercicios de divergencia y de innovación estratégica, para salir de la zona de confort y pensar «out of the box».
Paso 5. Aumentar el valor y crear nuevos atributos en el sector
Si se han realizado los pasos interiores, y además se tiene un buen análisis de los puntos fuertes de la empresa y del equipo, el equipo, de manera natural, va subiendo los post-it azules, por ejemplo, de un valor 2 a un valor 4. El error está en pensar que todos los post-it azules se pueden subir. No es realista. Sólo hay que subir los valores de los atributos que hemos detectado que están en las prioridades de las necesidades de los clientes. Y solo los atributos en los que creamos que podemos subir, por las características de nuestra empresa respecto a al competencia.
El siguiente paso es CREAR nuevos atributos o características del sector. ¿Cómo lo haremos? Leamos de nuevo las necesidades de los clientes. ¿Hay algunas necesidades que la competencia no refleja en su oferta? ¿Podríamos hacerlo nosotros, con los recursos y el foco necesario? Recordemos que si antes hemos sido capaces de eliminar o reducir algunos valores, hemos liberado tiempo, dinero y recursos para dedicarlos a estos nuevos atributos en el sector. Es la parte más creativa. Hay que ser valiente, hacer brainstorming, etc. Si no se acaba un día, se hace otro día. Pero hay que conseguir hacer un gráfico de océano azul creando nuevas características en el sector.
Para ello, es conveniente explorar las características «hard» de los productos y los atributos «soft», emocionales, subjetivos de los clientes. Esta segunda parte ofrece muchas posibilidades de diferenciación y a un coste bastante bajo.
Paso 6. Priorizar sólo 3 atributos
Imaginemos que el equipo ha decidido «subir» varios de sus características hasta un nivel 5. ¿Es realista? ¿Son realmente diferentes en el sector? Yo siempre doy la consigna que solo quiero ver tres post-it azules en la zona más alta. Son los tres elementos de marketing que nos hacen diferentes.
Conviene que estos tres atributos tengan el máximo diferencial con la competencia. Por ejemplo, si la competencia esta a un nivel 4 en un atributo y nosotros queremos llegar a un nivel 5, de cara al cliente casi no se percibe la diferencia. En cambio, si la competencia está en 0 o 1 en alguna característica, ¿hay alguna posibilidad de nosotros subamos a 4 o 5? Esto sí que es diferencial. Y si hemos creado algún nuevo concepto, seguro que la competencia está a 0, con lo cuál es una verdadera novedad en el sector.
Solo cuando el equipo se siente satisfecho de los 3 elementos diferenciales, motivadores, ambiciosos y realistas, se da por finalizado este ejercicio en la pizarra.
Paso 7. Pasarlo a un gráfico Excel ordenado
Los ejercicios de innovación estratégica, utilizando metodologías de «visual thinking» acostumbran a dejar unas pizarras bastante caóticas. Son muy buenas para generar debates y estimular la creatividad del equipo. Pero después tienen que ser manejables. Para ello pasamos los datos a una plantilla Excel con un gráfico. Ello también requiere un proceso minucioso:
- Poner primero los atributos «hard» que hemos dedicido eliminar o reducir.
- Poner a continuación los atributos » hard»que hemos dejado igual (aunque tengan una puntuación final alta o baja)
- Poner los atributos «hard» que hemos aumentado o creado, empezando con los que tienen poco diferencial con la competencia y terminando con los que tienen más diferencial, aunque no estén al máximo de puntuación.
- Dejar un atributo en blanco para separar la siguiente parte del gráfico.
- Realizar los mismos pasos anteriores con los atributos «soft».
Conclusiones
No se puede hacer este ejercicio sin un trabajo sobre el sector, las necesidades de los clientes, el análisis de la competencia, etc. Cuanto más trabajo previo, más posibilidades de encontrar nuevas oportunidades. Pero ello sólo ocurrirá si hay un buen ambiente de equipo y una motivación importante para encontrar una estrategia empresarial realmente innovadora. Y si el equipo se atreve a pensar «out of the box».
¿Qué opinas de esta metodología que ya he aplicado en múltiples ocasiones? Me gustan los comentarios.
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