Explícame historias de empresas

Explícame historias de empresas. Corría el año 2021 y yo era business coach homologado por la Unión europea, en el marco del SME instrument del H2020. Desde 2014 hasta 2022 asesoré a 56 startups en desarrollar sus modelos de negocio.

La cuestión es que tenía un cliente que siempre había dirigido su propia empresa y que durante 20 años no había conocido otras experiencias empresariales. Después de unas cuantas sesiones acompañándole en su proyecto, un buen día me dice:

“Explícame historias reales de empresas que has dirigido o asesorado. Ya sé mucho de mi empresa. Me falta conocer otras realidades empresariales, que tú me puedes explicar.”

Y así lo hicimos. Durante unas cuantas sesiones online (eran tiempos post-covid), le estuve explicando historias de empresas. Me di cuenta de que tenía muchos casos que contar.

Aquí esta el resumen de algunas de las historias de empresas que le expliqué:

Dirigir empresas

En este apartado le expliqué como había dirigido empresas en las que era el CEO o gerente (dependiendo del tamaño). Le conté para cada empresa, que dificultades había tenido si era la filial de una multinacional o una Pyme familiar. Pude comprobar como cada empresa es un caso único y que no valen recetas generalizadas.

Respecto a las numerosas empresas que he asesorado, le conté qué sistemas de gestión me había encontrado, con muchas casuísticas de cada sector.

Liderar personas

En la primera parte le expliqué mi aprendizaje, a base de prueba-error, al dirigir mis empresas desde 1989 hasta 2014. Fui aprendiendo paulatinamente a querer tener menos la razón (antes siempre la quería tener), a preguntar más y a involucrar más a los directivos o responsables.

A partir de mi nueva actividad como asesor en 2014, he seguido aprendiendo cómo escuchar más (por eso hice un curso intenso de coaching), a preguntar mejor y a facilitar que las persones den lo mejor de si mismas, que crean en ellas mismas.

Con el tiempo he aprendido que dirigir empresas es liderar personas.

Fabricar, distribuir, servicios y software

Por la experiencia propia, le dije que, para mí, la esencia de cada negocio es diferente según su foco principal.

Fabricación: Volumen para conseguir economías de escala que reduzcan el coste para obtener margen.
Distribución: Mentalidad muy comercial con buenos negociadores de compra para conseguir margen.
Servicio: Priorizar la relación y la confianza para realizar un servicio único de valor añadido que haga que los clientes repitan.
Software: Entender a fondo las necesidades del usuario final, usabilidad para hacerlo fácil y buen marketing.

También le expliqué casos de combinar dos o más actividades:

Fabricar + Distribuir
Distribuir + Fabricar
Fabricar + Servicio
Servicio + Distribuir
Software + Servicio
Etc.

Hacer planes estratégicos

Hicimos el primer plan estratégico participativo el año 2000, después de darme cuenta de que no podía dirigir la empresa yo solo. La experiencia fue tan positiva para todos que seguí haciéndolos en todas las empresas que lideré.

Como asesor, en numerosos casos también he propuesto hacer planes estratégicos participativos con el equipo directivo cómo una forma muy útil de fijar hacia dónde va la empresa.

De hecho, a base de hacer planes estratégicos durante 25 años he sistematizado mi método de implementación en seis meses que he bautizado como “Espiral de Crecimiento”.

Incluso he escrito el libro «Espiral de Crecimiento» con las etapas concretas para hacer un plan estratégico en equipo.

Comprar y vender empresas

Una de las actividades que hice en mi primera empresa es la de comprar pequeños competidores para crecer más rápidamente que sólo orgánicamente. Fuimos adquiriendo práctica en comprar activos (bienes productivos, cartera de clientes, equipos comerciales, etc.) o bien adquiriendo las acciones después de una “due diligence”.

Asimismo, también le explique casos de venta de empresas, en las que me di cuenta que una cosa es el valor teórico y otro muy distinto el precio del acuerdo, que es un regateo como en el mercado.

«Solo el necio confunde valor con precio.»

Abrir y cerrar empresas

Mi trayectoria también incluye proyectos empresariales propios en los que arriesgué mi tiempo y dinero. Me di cuenta de que una cosa es tener una idea y otra muy distinta hacer que aporte valor diferencial y que los clientes lo necesiten y quieran comprar. Lo que es innegable es que para crear empresas se requiere poner mucha ilusión y energía.

Uno de los proyectos (energías renovables) lo tuve que cerrar en 2008 por la crisis generalizada, que además fue más cruel en el sector de la fotovoltaica. Aprendí mucho más sobre gestión de empresas al cerrar la mía que en todos los MBA e IESE que había cursado.

Al día siguiente ya inicié otro proyecto sobre una plataforma de internet de energías renovables. Conseguí demostrar que era económicamente viable, pero no pude convencer a otros inversores para dar un impulso definitivo. En esta ocasión conseguí vender la plataforma recuperando parte de la inversión.

Durante cuatro años estuve como miembro en el foro de inversores privados del IESE, con lo aprendí mucho sobre financiación de startups y a saber qué quiere escuchar un inversor privado tipo business angel. O lo que se parece mucho a abrir y cerrar empresas.

Internacionalización

De 2016 a 2021 participé en 120 proyectos de internacionalización, en colaboración con la empresa holandesa BBI, de la que aprendí mucho.

Esto me dio la oportunidad de seguir explicando historias de empresas que podían interesar a mi cliente, tanto por los errores comunes en los procesos de internacionalización cómo para exprimir las claves de una exportación exitosa.

Vivir los consejos de administración familiares

Vengo de una familia empresaria, con lo que desde el principio he vivido en primera persona (y lo sigo haciendo) lo que significan las relaciones familiares en la gestión de las empresas.

En la primera empresa que dirigí, como consejero delegado, también participaba en el consejo de administración de la filial.

Siempre he estado en consejos de administración familiares, a distintos niveles. Además, ejerzo como consejero independiente o asesor de comités en varias empresas.

Esto me permitió seguir explicándole anécdotas vividas en las numerosas empresas que he conocido.

Aprender a ganarme la vida como autónomo

Desde 2014 empecé una nueva trayectoria de autónomo como asesor de empresas. Sin dinero y sin trabajo tuve que aprender a conseguir clientes interesados yo solo, realizar el proceso de venda (no tenía costumbre de hacerlo directamente), asesorar con mis propias metodologías que tenía que estructurar, aportar valor, etc.

Como no era fácil, reconocí mis puntos débiles y durante un largo tiempo tuve dos mentores para mí. Una experta en Linkedin y un mentor experto en asesoramiento a empresas. Sin ellos dos no habría conseguido llegar a unas facturaciones similares a mi salario como consejero delegado. Con método y mucho esfuerzo.

Y ahora ofrezco este servicio a profesionales que, como yo mismo, se quieren reinventar en edades avanzadas.