Formar l’equip líder és la clau principal a l’implementar un Pla Estratègic en la teva empresa. En aquest capítol 3 del llibre “Genera una Espiral de Creixement en la teva empresa” que estic escrivint en articles setmanals, comento les meves experiències en empreses pròpies i alienes en la configuració i formació de l’equip directiu que lidera tot el procés.
L’error de l’empresari que “pot amb tot”
L’empresari que ha creat un negoci ha hagut de lluitar contra molts elements per donar vida al seu projecte. En les etapes inicials no ha tingut més remei que “poder amb tot” a base d’esforç, hores, convenciment, arriscant el seu patrimoni personal. La qüestió és fins quan s’ha de mantenir aquesta situació d’alt desgast físic i mental. Quants anys es pot aguantar sense vacances, arriscant els diners propis i fent sacrificis en l’àmbit familiar i personal?
Pel que he vist i viscut, fins que la pime no sobrepassa els 10 empleats, aquesta situació de “poder amb tot” és viable i entra en una certa normalitat.
El problema està en les empreses de 10 a 50 treballadors, en que els empresaris segueixen amb l’hàbit de voler controlar-ho gairebé tot i prendre la majoria de les decisions, de vegades en un nivell una mica ridícul.
En canvi, en empreses de 50 a 250 treballadors, segurament l’empresari ja tindrà un equip directiu en el qual delegar, però hi ha poca coordinació horitzontal estructurada, la qual cosa l’obliga a prendre moltes decisions i a fer d’àrbitre, en lloc de líder.
No definir l’estratègia en detall sense l’equip
Un altre error que em trobo és que l’empresari vol definir ell sol tota l’estratègia de l’empresa. És lògic i lícit que ho faci, ja que és qui ha de marcar el rumb de cap a on es va. Els grans principis estratègics els ha de tenir clars.
L’error ve quan vol fer ell sol tot el desplegament de com arribar a la meta fixada, sense preguntar al seu equip, sinó donant-los les instruccions precises. L’error deriva en què està perdent l’oportunitat d’or de fer pujar a l’equip directiu en la implicació sobre la visió estratègica principal. M’explico.
Imaginem tres escenaris:
A) L’empresari no sap on va i li pregunta a l’equip “On anem?”. El conjunt de l’empresa es sentirà desemparada si el seu capità no té ni la més remota idea del rumb del vaixell. Per tant, una idea de l’estratègia principal ha de emanar de l’empresari.
B) L’empresari té molt clara la visió i tots i cada un dels passos detallats a realitzar. Si ha desplegat ell solet tota l’estratègia del Què, Qui, On, Com, ja no donarà l’oportunitat al seu equip directiu de participar en la seva àrea de responsabilitat sobre com arribar a la meta acordada.
C) L’empresari té una estratègia bàsica clara i demana al seu equip com ho farien ells. Aquest és el punt d’equilibri. L’empresari marca un rumb general, que fins i tot pot sotmetre a debat, i sol·licita al seu equip directiu que donin el millor d’ells mateixos per aconseguir la meta comuna acordada.
Per tant, és funció de l’empresari proposar l’estratègia principal. I liderar al seu equip directiu perquè s’impliqui en les tàctiques i en l’execució.
És la diferència entre:
Adherir-se a un pla preestablert
Participar activament en un projecte comú
L’equip líder ideal
Formar l’equip líder que empenyerà tota la definició i implementació del pla estratègic suposarà un mínim de 2 persones i un màxim de 8 directius, en funció de la mida de l’empresa. Un nombre habitual és de 4 a 5 responsables.
El concepte “equip líder” el reservo per a empreses petites en les que els responsables de departament es denominen “responsable de” o bé “cap”, etc. En aquesta mida de pime no té sentit anomenar equip directiu quan no hi ha, pròpiament dit, directors.
El concepte “equip directiu” l’aplico en empreses a les que la denominació natural del lloc és de “director”.
Per a mi, el nucli de formar l’equip líder / directiu, sota el lideratge directe de l’empresari, ha de ser:
- Director/ responsable COMERCIAL.- Sota aquesta responsabilitat s’engloben normalment les àrees de màrqueting i vendes. De vegades també l’activitat de suport a client, encara que depenent de l’empresa, aquesta funció pot dependre d’un altre departament. Aquest director / cap / responsable assumeix l’estratègia del pla de màrqueting i les relacions amb els clients.
- Director / responsable d’OPERACIONS.- Engloba àrees com ara compres, producció, desenvolupament del servei, logística, qualitat i una àmplia varietat d’activitats relacionades amb crear la proposta de valor.
- Director / responsable d’ADMINISTRACIÓ i FINANCES.- D’una banda, estableix els procediments administratius i per una altra s’encarrega de tota la part de comptabilitat i finances, amb criteri propi sobre les ràtios de compte de resultats i balanç.
Aquests tres pilars, per sota de l’empresari, ja convertit en DIRECTOR GENERAL, són la base per a construir un pla estratègic participatiu que doni estabilitat i creixement estructurat a l’empresa. En el següent punt ja explicaré què passa quan aquest equip encara no està formalment constituït.
Altres funcions rellevants de l’equip directiu
Hi ha altres funcions que també han d’estar representades i que en un primer moment seran responsabilitat directa d’algunes dels quatre posicions esmentades.
- Persones: Per a mi és una funció clau que va molt més enllà del tema de nòmines a les pimes. És la pròpia gestió estratègica de les noves incorporacions amb talent, la seva correcta incorporació i la seva formació permanent el que permetrà el bon creixement de la pime. És millor menys persones amb bon nivell d’implicació i rendiment, que més persones amb poc compromís, que acaben suposant un llast. Ho pot seguir portant l’empresari si realment li pot dedicar el suficient temps i dedicació.
- Innovació: El pot seguir liderant l’empresari o començar a delegar-ho en el responsable d’operacions. En tot cas, la innovació en nous productes i serveis ha de ser debatuda en el si de l’equip directiu.
- Sistemes d’informació: M’adono en moltes pimes que aquesta funció no està prou desenvolupada, de manera que l’empresa no disposa de dades fiables sobre la seva evolució i control. Si bé crec que el millor és que sigui el mateix empresari qui el segueixi liderant, en algun moment ho haurà de cedir al responsable d’operacions o d’administració. Un bon ERP implementat, així com un bon CRM són bàsics per al creixement de tota empresa.
Si l’empresa és més gran, probablement ja s’ha constituït aquest equip directiu d’entre 4 a 8 directius. Pot ser que no hagin estructurat correctament la seva coordinació horitzontal entre departaments, amb la qual cosa també poden implementar un Pla Estratègic o millorar el funcionament àgil de què ja tenen.
La creació de l’equip directiu
Per l’evolució de l’empresa, és possible que formalment encara no hagi les tres posicions clau de comercial, operacions i finances. Això pot succeir perquè l’empresari encara està en la manera “home / dona orquestra”, portant la batuta directa d’aquella àrea que més li agrada. He vist molts empresaris amb un perfil comercial, o bé amb un perfil tècnic. És possible que ja tinguin un responsable de l’àrea complementària en el que no són especialment bons. És a dir, si són molt comercials, ja tindrà algun responsable d’operacions. I al revés, si és molt tècnic i li agraden les operacions, ja tindrà algun responsable comercial. O no.
Si l’empresa ja ha superat els 10 membres, ja toca formar l’equip líder / directiu amb les tres posicions esmentades de comercial, operacions i finances. És la millor inversió que pot fer per desbloquejar el coll d’ampolla que representa ell mateix, en voler prendre totes les decisions en tots el àmbits.
La qüestió és:
Promocionar persones de dins?
O bé contracto noves persones “directives”?
Promoció interna
Recomano que sempre que sigui possible, s’intenti promocionar a persones que ja estiguin en l’empresa si compleixen aquests criteris:
- “Amb gana”: Amb aquesta actitud positiva i proactiva de voler anar molt més enllà del que està fent ara. Amb una sana ambició i ganes de menjar-se el món. No es pot promocionar a gent apàtica, sense espurna. És l’actitud d’implicació amb l’empresa.
- Segur de si mateix: Per a una funció més directiva, la persona promocionada ha de tenir un bon nivell d’autoconfiança en les seves capacitats. No promocionar a un insegur, perquè podria augmentar la seva inseguretat i transmetre-la a seu departament.
- Humil: A més de “fam” i autoconfiança, ha de ser humil, escoltar, ser empàtic i no arrogant. Les persones que treballen bé en equip saben escoltar atentament altres punts de vista. No promocionar el cregut que té un ego pel que sempre vol tenir la raó.
- Capacitat tècnica: Ha de tenir un mínim de formació prèvia en la seva especialitat, però per a mi és l’aspecte menys crític. De fet, es poden fer cursos externs per complementar la seva formació si realment està implicat amb el lloc i l’empresa.
Si no compleix amb els criteris anteriors, no promocionar encara. Es corre el risc de perdre un bon professional per intentar promocionar-lo a un lloc directiu en el qual no rendirà segons les expectatives.
D’altra banda, per la meva experiència en les promocions internes, de vegades són difícils d’acceptar per la resta de l’organització. Per això cal filtrar bé a qui es promociona, ja que també donarà un missatge positiu que hi ha possibilitats de carrera professional dins de l’empresa si es treballa amb il·lusió i de manera proactiva.
Contractació externa
Si s’ha revisat internament que no hi ha candidats que compleixen amb els criteris anteriors, sobretot en actituds, caldrà buscar el nou directiu a l’exterior. Recomano utilitzar les empreses de selecció de personal perquè saben quins són els nivells salarials per la posició, ajuden en la redacció del perfil i realitzen un llarg treball de filtratge de candidats, primer sobre curriculum vitae i després amb entrevistes prèvies. Per la meva experiència, són una inversió rendible.
Un bon director comercial, director d’operacions o director financer poden costar més del que l’empresari pensava en un primer nivell, quan algú en la seva organització (fins i tot ell mateix) ja està realitzant aquesta funció amb més o menys èxit. L’empresari ho ha de veure com una inversió de futur per al creixement professionalitzat de la seva empresa i perquè, a la fi, pugui delegar de veritat certes funcions i viure millor.
Si es selecciona un directiu molt car i experimentat, dinamitant l’esquema salarial de l’empresa, passaran dues coses: És possible que aquesta persona no acabi d’encaixar i l’empresa se la faci petita, de manera que s’anirà al cap de poc temps . També pot passar que no aporti el valor afegit en relació al seu cost salarial perquè l’empresa encara és massa petita.
En el cas contrari, si s’escull una persona molt “junior”, amb molt poca experiència, no aportarà un veritable valor afegit a curt termini, que és el que necessita la pime per poder rendibilitzar ràpidament la nova posició. També es corre el risc d’escollir a una persona molt jove, que aprengui molt i que després marxi. Si és un directiu/va molt implicat amb el projecte empresarial i d’una alta productivitat, val la pena pujar la seva retribució de manera important per evitar que se’n vagi.
El candidat ideal
El terme mitjà serà una persona relativament jove amb una bona experiència. Difícil de trobar, tot i que sempre se’l pot atraure amb el projecte de “anem a implementar un pla estratègic en què tindràs un lloc rellevant”. Tot i que marxi de l’empresa al cap d’uns 3 o 4 anys, ja haurà fet un salt qualitatiu molt important al departament. També hi ha la possibilitat d’un perfil molt madur, que aporti la seva experiència en la posició.
En qualsevol cas, és condició imprescindible comptar amb l’equip líder / directiu ja creat abans de començar un pla estratègic.
La formació contínua de l’equip líder
Com he esmentat anteriorment, els tres llocs directius han de ser de persones amb les actituds de proactivitat, iniciativa, autoconfiança i humilitat. Hi ha dos tipus de formació:
A) Formació interna. No em cansaré de repetir la importància de la formació inicial del “programa d’acollida”. Jo mateix he vist la diferència entre una bona formació en les primeres setmanes d’incorporació (o de promoció). Aquesta formació inicial serà sobre aspectes generals de l’empresa, però a més, ha de contemplar la formació específica per al lloc. És molt més important del que habitualment es fa en les pimes.
B) Formació externa. Els coneixements específics de la seva àrea es poden adquirir posteriorment, per exemple amb un curs de:
- Màster en direcció comercial
- Postgrau en direcció d’operacions
- Màster en direcció financera
- Seminari en direcció de persones
Quan un nou directiu d’un nou lloc de responsabilitat fa un d’aquests cursos, aporta el valor del curs en el curt termini. És una inversió rendible amb un retorn ràpid. També és poc habitual a les pimes, encara que permet seleccionar o promocionar persones implicades a les que només els cal una mica més de formació específica.
Repeteixo: la formació interna i externa dels directius de l’equip líder és la clau de l’èxit del creixement d’una pime.
La implicació de l’equip de segon nivell
Ja hem realitzat diversos passos: Hem configurat un equip líder / directiu (segons la grandària de l’empresa), hem realitzat la formació inicial i els hem comunicat que participaran en un viatge apassionant: La creació i implementació d’un pla estratègic.
Com aconseguim la seva implicació?
Si reuneixen les condicions estipulades d’actitud, la implicació es produeix de manera natural pel sol fet de participar activament en un procés de definició de l’estratègia en equip. Participar vol dir escoltar els punts de vista dels altres departaments, entendre la seva problemàtica i posar-se al seu lloc. El mateix temps, els altres directors de departament també escoltaran directament “els meus” problemes i reptes en gestionar meu departament. Flueix un corrent de comprensió sobre els problemes dels altres departaments i es genera una moviment positiu respecte a com arribar a la meta comuna de l’empresa.
La implicació de l’equip de segon nivell puja de manera extraordinària. Ho he viscut en moltes ocasions. Sobretot augmenta el grau de pertinença a l’empresa i el compromís amb l’objectiu ambiciós compartit per tots. És cert que suposa un treball extra inicial dissenyar tot el pla, però la millora en la coordinació horitzontal entre departaments sobre les prioritats compensa i motiva a tots els participants.
El lideratge de l’empresari
Finalment, tot aquest plantejament d’implementar un pla estratègic amb l’equip líder suposa un gran repte per a l’empresari. Tot i que estigui convençut que és l’únic camí per fer un salt qualitatiu en la gestió de l’empresa per a un creixement ambiciós, haurà de superar diversos obstacles:
- Aprendre a escoltar: Si anteriorment ha tingut un estil molt “directiu”, en el sentit que ha dit sempre que és el que calia fer, li costarà escoltar. El seu ego li passarà males jugades, ja que escoltarà per rebatre amb tot el pes de la seva experiència. Si ho fa massa, a la fi els directius, que estan aprenent a defensar les seves postures en públic, s’inhibiran i no seran tot el participatius que volguessin, aportant les seves solucions. L’empresari ha de començar a escoltar per entendre altres punts de vista, amb paciència. Aquesta actitud d’humilitat de “que potser no ho sap tot” li va a empènyer a escoltar amb curiositat. ¿I si fos cert que aquest directiu/va té millors idees que jo sobre com portar el departament?
- Repartir joc: En l’equip líder hi haurà persones més xerraires i persones més introvertides. L’empresari ha de preguntar i animar els menys xerraires a expressar la seva opinió. Això els farà guanyar confiança en que les seves aportacions poden ser interessants per als altres i a créixer a defensar les seves posicions públicament.
- Preguntar: Segurament estarà acostumat a dir: “Fes això”. El procés d’implementar un pla estratègic en la seva pròpia empresa, li permet a l’empresari començar més a preguntar que a afirmar. Una cosa és que el director general digui el “què” i una altra cosa molt diferent és el “com”. La pregunta bàsica que un empresari ha d’aprendre a fer constantment és:
“I tu, com ho faries”
Formar l’equip líder o equip directiu
Potser ja estàs convençut de fer créixer la teva empresa de manera estructurada, implementant un pla estratègic de forma participativa.
I per tant, ja hauràs entès la importància de començar amb bon peu, amb allò que és realment el nucli de l’èxit: Un bon equip directiu.
Vols que t’acompanyi en la creació de l’equip líder o en la millora en la implicació de l’equip directiu ja existent?
Estic a la teva disposició. Truca’m o escriu-me i ho parlarem sense compromís.
![](https://albertcampi.com/wp-content/uploads/2021/06/ACV-209px-jp-113x150.jpg)
Posts anteriors
- Per què fer un Pla Estratègic? (2)
- Escriuré un llibre (Pla Estratègic 1)
- Dirigeixes la teva pime amb instrument o batuta?
.
Propers Tallers d’empresari/es
Setembre
Dimecres 29 de Setembre 17:00h
Com implementar un Pla Estratègic pràctic a la teva empresa
- El creixement de la teva empresa és caòtic?
- Notes que estàs perdent el control?
- Per més hores que posis no aconsegueixes delegar de manera eficaç?
El proper 29 de setembre a les 17:00h donaré aquest Taller d’Empresari/es participatiu per créixer en equip de manera més organitzada.
17:00h – Presentació dels assistents
17:10h – Webinar Com implementar un Pla Estratègic pràctic a la teva empresa.
17:40h – Debat entre els empresaris
17:59h – Finalització puntual.
Apunta’t a aquest webinar que implicarà al teu equip en el creixement estructurat de la teva empresa.