Què ens diferencia com a empresa? (Pla Estratègic 7)

Què ens diferencia com a empresa? Aquest és el capítol 7 del llibre que estic escrivint “Genera una Espiral de Creixement en la teva empresa” (o Passos per implementar un Pla Estratègic pràctic). Explico com aconsegueixo que l’equip directiu s’alineï amb els principis estratègics de l’empresa.

Treball previ amb la Matriu d’Ansoff

Per la meva experiència de més de 20 anys implementant plans estratègics, he vist que treballar a nivell d’equip líder la matriu d’Ansoff, per veure com identificar prioritats en el desenvolupament de productes/serveis i també en el desenvolupament de tipus de clients i mercats és tremendament útil per fixar l’estratègia general.

Si es va directament als grans principis estratègics sense aquest treball previ, es corre el risc de divagar en conceptes que no es corresponen amb la realitat de l’empresa. Per això, en l’identificar en equip les oportunitats de negoci, ja s’està treballant en les definicions estratègiques que plantejo a continuació.

Aquesta afirmació és correcta per a pimes que porten anys al mercat i tenen una oferta variada de productes i mercats. En canvi, per startups, ja que no hi ha gairebé història, sí que es pot anar directament a definir els principis generals.

Quin és l’ADN de l’empresa?

La primera pregunta que llanço a l’equip directiu és:

Què sou com a empresa? Quin és el vostre ADN?

Hi ha moltes respostes possibles, entre les quals caben les següents com a exemples:

• Fabricants
• Distribuïdors
• Desenvolupadors de programari
• Serveis
• Consultors
• I un llarg etc.

Quan faig aquesta pregunta a l’equip directiu, en més d’una ocasió em trobo amb grans sorpreses sobre l’essència del que és l’empresa. Per exemple, en una empresa, una part de l’equip deia que eren fabricants, mentre d’altra banda deia que eren importadors únics amb la seva pròpia marca. Pot semblar el mateix, però no ho és. En un cas, si de veritat creus que ets un fabricant, has de liderar el desenvolupament de productes, encara que la producció estigui parcialment externalitzada. En l’altre cas, la teva habilitat clau serà avaluar els productes disponibles entre una varietat de proveïdors xinesos.

Un altre cas: Una part de l’equip deia que eren comercialitzadors (distribuïdors) dels productes de grans marques estrangeres d’un nínxol de mercat. Però una altra petita part de l’equip tenia un esperit de desenvolupar i fabricar un producte propi més diferenciat. Segons les prioritats marcades en la matriu d’Ansoff, potser s’estava canviant d’un model de distribució a un de producció pròpia.

No tot és blanc o negre. Una altra empresa d’importació de productes està incorporant una sèrie de serveis de valor afegit als seus productes per augmentar la seva diferenciació i preus, i aconseguir major fidelitat dels seus clients. Però en cas de dubte de cap a on fer els següents passos en productes i serveis, ajuda molt que hi hagi un consens sobre quin és l’ADN principal de l’empresa.

En qualsevol cas, a la fi ha d’haver un consens sobre quin és l’ADN principal, encara que hi hagi un nou “gen” de negoci lateral en creixement.

El millor producte / servei

La següent pregunta és sobre quin és el millor producte o servei que ofereix l’empresa en aquests moments. Encara que en un equip sempre hi ha disparitats, la qual cosa és bona perquè aporta diferents punts de vista, en aquest tema acostuma a haver-hi força consens.

Es poden prendre els resultats de l’anàlisi de productes i serveis segons el mètode que vaig descriure en aquest capítol 4 “Desenvolupament de Productes i Serveis“. Encara que també es pot fer per la via ràpida.

La pregunta que cal fer-se és:

Aquest millor producte/servei és coherent amb el nostre ADN?

En més d’una ocasió m’he trobat en que una empresa que s’autodefineix com a distribuïdora, decideixen que el seu millor producte és el que han desenvolupat i fabricat ells mateixos. En què quedem?

O bé que en una empresa de programari, en realitat el seu millor producte és un servei de valor afegit d’acompanyament, diferencial de la competència. Es defineixen com a desenvolupadors de programari però en realitat són bons en serveis.

Així podem trobar incoherències o coherències entre l’ADN i el seu millor producte o servei. La qüestió principal, en aquest debat, és escoltar les altres opinions i aconseguir el màxim consens en l’equip. També és cert que l’empresari tindrà l’última paraula després d’escoltar al seu equip.

El client ideal

En el capítol 5 explicava com identificar el client ideal amb la “Segmentació de clients“. En tot cas, es pot plantejar la pregunta directament l’equip directiu:

Quin és el tipus de client ideal a qui aportem més valor?

Hi ha empreses en què tots ho tenen molt clar. Però m’he trobat altres empreses en les que la resposta no està gens clara. La recerca dels criteris que defineixen “el nostre client ideal” és de vital importància per al creixement del negoci i de la rendibilitat, basats sobre els punts forts de l’empresa.

En definir amb precisió el client ideal, en diversos paràmetres simultanis, obtindrem un gran alineament estratègic de l’equip directiu sobre el client preferit. En fer-ho en equip, si en algun moment l’empresa es “despista” amb uns clients que no tenen res a veure amb l’ideal, sempre un pot aixecar la mà i dir:

No havíem quedat que el client ideal era aquest?

Beneficis per al client

El següent pas és confirmar, o no, que els tres beneficis que aportem als nostres clients estan molt clars. Per tant, en una pissarra, en post-it o en una plantilla digital, s’escriuen els tres beneficis per al client en forma de valor aportat. Dit d’una altra manera, “que guanyen els nostres clients amb la nostra solució”.

Ja que és possible que la llista de totes les aportacions superi fàcilment la mitja dotzena de conceptes, convé consensuar quins són els tres principals. Insisteixo molt en només tres beneficis perquè tant a nivell de neurolingüística com de màrqueting, el número 3 és el nombre màgic perquè resulta fàcil recordar només tres conceptes.

Aquest treball de trobar el consens sobre les tres coses que guanya el client ideal amb el nostre millor producte/servei ajuda enormement a construir un equip cohesionat.

Diferenciació de la competència

A continuació, realitzem amb l’equip un exercici similar, aquest cop enfocat a les tres característiques com a empresa (o producte/servei) que ens fan realment diferents dels nostres competidors. És a dir, que ens diferencia com a empresa. És habitual que apareguin repetits alguns beneficis de client que s’hagin esmentat en l’apartat anterior, però cal evitar caure en aquesta drecera.

L’equip directiu ha de conèixer les característiques de la competència i les seves pròpies que els fan diferents. Una cosa és dir-li al client el que guanyarà amb la solució proposada. I una altra cosa és dir-li després al client perquè la nostra oferta és la millor, respecte a la competència. per aquests tres aspectes.

Què ens diferencia com a empresa? (Pla Estratègic 7)

En aquest capítol 7 sobre com implementar un Pla Estratègic, he proposat diverses claus per a realitzar un exercici d’interiorització de l’estratègia general de l’empresa sobre què ens diferencia com a empresa.

L’important no és el resultat concret del que s’escrigui a cada apartat.

El veritablement important és la participació activa de tot l’equip directiu per marcar les grans directrius de l’empresa i augmentar el sentiment de pertinença.

Si vols parlar de com puc dinamitzar una sessió d’aquest tipus a la teva empresa, amb les meves dinàmiques i plantilles per a ser eficient en la reunió, no dubtis en contactar-me i en parlem.

.

Propers Tallers d’empresari/es

OCTUBRE