Oportunitats en Productes i Mercats (Pla Est. 6)

Oportunitats en Productes i Mercats. Aquest és el capítol 6 de el llibre que estic escrivint “Genera una Espiral de Creixement en la teva empresa” sobre com implementar un Pla Estratègic en la teva empresa. En aquesta ocasió tractaré les oportunitats en productes i mercats segons la Matriu d’Ansoff.

Productes actuals i futurs

En el capítol 4, ja vaig comentar el Desenvolupament de Productes i Serveis. Amb els passos esmentats ja tindrem ben estructurada tota la jerarquia de productes i ja sabrem quins són més interessants i rendibles per a l’empresa. Seguint amb aquesta metodologia, hauríem de tenir entre 2 i màxim 8 famílies de productes o serveis amb els quals fixar estratègies. Cada família tindrà una quantitat més o menys gran de productes o serveis.

A partir d’ara, l’empresa ha de fer una llista dels nous productes o serveis que té en cartera. Poden estar en una fase avançada de desenvolupament o en una etapa completament conceptual o d’esborrany. Recomano que aquesta llista no superi els 8 nous productes a desenvolupar, per a poder efectuar un bon plantejament estratègic.

Si bé en els productes actuals posarem la descripció de les famílies, en els productes futurs podem optar per un nivell de família (si és una família completament “nova”) o per un nivell de detall de productes concrets.

Mercats actuals i futurs

En el capítol 5 ja vaig comentar com realitzar una correcta Segmentació de clients. A continuació hem de seleccionar com definim els diferents tipus de clients o bé en quins sectors estan. El més habitual és que tinguem alguns (entre 2 i 8) segments de mercat, que corresponen a diferents grups de clients. És de vital importància realitzar la segmentació de clients amb el consens més ampli possible entre l’equip directiu. Tant en els sectors d’activitat, com el tipus de client/canal com en la definició de les zones geogràfiques clau.

La Matriu d’Ansoff

La Matriu d’Ansoff és una metodologia molt simple i eficaç per a fixar prioritats estratègiques en el desenvolupament de productes i mercats. És especialment adequada per a les pimes que ja tenen una trajectòria pel que fa a productes i mercats perquè permet trobar oportunitats de negoci en els quatre quadrants.

• Penetració de mercat: Augmentar les vendes els tipus de clients actuals amb els productes actuals.
• Desenvolupament de mercat: Amb els productes actuals, anar a buscar nous tipus de clients, o en altres zones geogràfiques.
• Desenvolupament de productes: En base als clients actuals, desenvolupar nous productes.
• Diversificació: Es tracta d’anar amb nous productes a nous tipus de clients.

Fa un temps ja vaig escriure un article introductori sobre la MATRIU D’ANSOFF que facilitarà la comprensió de tots els passos que es donen a continuació.

L’empresa ha de ser capaç d’agrupar la seva facturació general en dues categories:

1. Les seves facturacions en les 2-8 famílies de productes (en la línia de dalt de la matriu)
2. Les seves facturacions en els 2 a 8 segments de clients (en la línia esquerra de la matriu)

A l’interior de la matriu, s’analitzen les facturacions en cadascuna de les cel·les de la intersecció de productes i mercats. Normalment proposo que aquesta anàlisi es faci sobre l’any anterior tancat. Si el sistema de gestió (ERP) de l’empresa no pot donar directament aquesta dada, algunes empreses utilitzen les taules dinàmiques d’Excel per completar les facturacions en cadascuna de les cel·les de productes i mercats. És a dir, tot el que s’ha facturat de cada família de productes en cada segment de client.

1.- Augmentar vendes en productes i mercats actuals

En el primer quadrant de “Penetració de mercat” (zona blava) tenim diverses possibilitats:

1. Augment del consum o vendes dels clients/usuaris actuals.
2. Captació de clients de la competència.
3. Captació de no consumidors actuals.
4. Atraure nous clients del mateix segment augmentant publicitat i / o promoció.
5. Innovacions.

En el treball d’anàlisi de les facturacions de cada cel·la, s’observen una sèrie de “buits” o de facturacions molt baixes, a la costat de facturacions altes. El procés que toca preguntar-se, cel·la per cel·la, per a una família de productes determinada (baixant per la columna) és:

• Per què no estem venent aquest producte a aquest tipus de clients (o zona)?
• Què hauríem de fer per adaptar el producte a aquest mercat?
• Si venem tant d’aquest producte en aquest segment de clients, què estem fent bé?
• Tenim identificats a tots els clients potencials d’aquest segment per a aquest producte?
• Què podríem fer perquè els clients potencials ens coneguessin millor?
• Hi ha altres productes actuals que podríem proposar als nostres clients actuals?
• Quines estratègies de fidelització podríem pensar per als millors clients?

Ja sé que és un treball minuciós veure com augmentar les vendes en els productes actuals en els mercats actuals, però té un gran retorn de la inversió en temps. I amb la mínima inversió econòmica i el mínim risc.

En una empresa que factura uns 2 M €, vàrem identificar 12 oportunitats de millora de vendes d’1 M €, amb una dificultat d’implementació entre baixa i mitjana.

2.- Oportunitats en productes actuals i mercats futurs

Les estratègies principals de “Desenvolupament de mercat” (zona verda) són:

1. Obertura de mercats geogràfics addicionals.
2. Atracció d’altres sectors de mercat.
3. Política de distribució i posicionament.
4. Recerca i canvi de el segment.
5. Nous canals de distribució.

A la matriu d’Excel que treballo amb els meus clients, el que fem per a cada producte és anar més enllà dels segments/zones de clients actuals. Baixem per la matriu, per a cada família de productes i ens preguntem a cada cel·la:

• A quin nou segment de clients els podríem oferir aquest producte actual que ja funciona?
• En quina nova zona geogràfica podríem anar a aquest tipus de client, amb aquest producte?
• De quina manera podríem accedir a mercats més llunyans amb distribuïdors?
• Com ens hauríem de posicionar per ser atractius en nous segments?

Aquesta estratègia de “Desenvolupament de mercat” té un risc mitjà. No hi ha incertesa en el producte actual, que ja està consolidat i es ven regularment. L’únic risc suposa el desconeixement de les necessitats i la psicologia del comprador d’un nou segment de clients que desconeixem. O fins i tot, si és de el mateix segment, però en una zona geogràfica molt allunyada, hi ha aspectes de cultura, idioma i pràctiques habituals molt diferents, que cal aprendre. Aquesta estratègia de nous segments de clients requereix més força comercial i temps per anar coneixent el nou sector o país. Però no comporta un gran risc financer.

3.- Possibilitats en mercats actuals i productes futurs

El tercer quadrant de la matriu és el “Desenvolupament de productes” (zona taronja) que es caracteritza per les següents estratègies:

1. Desenvolupament de nous valors del producte.
2. Evolució de diferències de qualitat (noves gammes).
3. Desenvolupament de nous models o mides.
4. Qualitat de producte.

En la meva plantilla d’Excel, avaluem possibilitats en els mercats actuals amb nous productes futurs. Per a això, en cada línia de segments de mercats actuals (ja coneguts) ens fem les següents preguntes sobre nous productes o serveis:

• Quina necessitat d’aquest segment de client no està ben coberta per nosaltres o els nostres competidors?
• Quin seria el nou producte o servei que el resoldria?
• Podríem fer aquest nou producte?
• Què ens impedeix construir aquesta nova proposta de valor per a aquests clients?
• En quina mesura tenim les capacitats tècniques per desenvolupar aquesta nova oferta?
• Quins matisos en format, presentació, packaging, característiques podríem explorar?
• Quins nous nivells de garanties o serveis postvenda podríem incorporar?
• Els nous productes són d’alguna de les famílies de productes existents?
• O bé significa crear una nova família de productes que no tenim al nostre catàleg?

Aquest quadrant de desenvolupar nous productes comporta més risc financer que l’anterior d’anar a buscar nous clients. Cal invertir en la investigació i desenvolupament del nou producte sense tenir garanties que serà acceptat pel mercat. Per això s’aconsella generar ingressos amb els dos quadrants anteriors (Penetració de mercat i Desenvolupament de mercat) per finançar les inversions en nous productes.

4.- Innovacions en productes futurs i mercats futurs

L’últim quadrant de “Diversificació” (zona rosa) en nous productes per a nous mercats és el més arriscat. D’una banda, no hi ha certesa que el producte sigui un èxit. D’altra banda, tampoc coneixem amb detall les necessitats i psicologia d’aquest nou segment de mercat. En conseqüència, si alguna cosa no ha funcionat, no sabrem del cert si ha fallat el nou producte o si ha fallat la comprensió de el nou client.

La diversificació pot ser:

1. Relacionada si implica recursos i capacitats actuals de l’organització o,
2. No relacionada si implica noves capacitats o recursos totalment diferents als actuals.

De fet, aquest quadrant de diversificació és similar conceptualment a una startup. Les startups, per definició, creen nous productes o serveis per a nous clients que mai han fet servir la innovació proposada. El risc que no funcioni és alt. A no ser que es fonamenti en capacitats i recursos actuals de l’organització. Quan una empresa consolidada comença una estratègia de diversificació ha de tenir una rendibilitat alta i una bona salut financera per poder superar els successius fracassos possibles.

Per tot l’anterior, és oportú fer-se les següents preguntes:

• El nou producte o servei es basa en una tecnologia que ja coneixem?
• El nou tipus de client, el coneixem d’alguna manera amb algun producte actual?
• Com podem fer enquestes de necessitats d’aquest nou segment de client?
• Quins prototips econòmics i ràpids podem mostrar als nous clients?
• Tenim prou rendibilitat en les activitats clau i un balanç sanejat?
• Quines metodologies d’innovació pròpies de les startups podem incorporar?
• Quina és la cultura d’innovació comparada amb la cultura d’eficiència?

El quadrant de la diversificació és el més arriscat, però també pot ser el més rendible a llarg termini.

Assignar prioritats a les diferents oportunitats

Per a cada un dels quatre quadrants, i per a cada cel·la d’encreuament entre famílies de productes i segments de clients, haurem avaluat si hi ha una nova oportunitat de mercat. De manera pràctica, podem posar un color de fons verd clar en l’Excel per a visualitzar les oportunitats.

A continuació, en un full a part, farem una llista de totes les oportunitats detectades. Es pot utilitzar un format similar a aquest:

A cada oportunitat, fixada per l’encreuament de producte/servei (columna B) i segment de client (columna C) cal fer una valoració de:

• Facturació anual estimada
• Puntuar d’1 a 3 la facilitat per desenvolupar en nou producte
• Puntuar d’1 a 3 la facilitat de comercialitzar en el segment de mercat.

Amb aquests tres criteris és suficient per assignar les prioritats a les diferents oportunitats generades en la matriu d’Ansoff.

És habitual que els meus clients identifiquin oportunitats amb un augment potencial de les vendes a mig termini entre un 25% i un 50%, amb poc esforç inversor.

Ponderació de les prioritats

El repartiment de les oportunitats es desglossa en aquests percentatges aproximats:

• Penetració de mercat: 40%- 65%
• Desenvolupament de mercats: 30%- 20%
• Desenvolupament de productes: 20%- 10%
• Diversificació: 10%- 5%

Dels % anteriors es poden extreure aquestes conclusions:

• Hi ha moltes oportunitats de créixer en el quadrant de productes actuals en segments de clients actuals, a les zones actuals. Són accions ràpides d’executar, sense risc i que aportaran molta rendibilitat al negoci, necessària per a escometre els següents passos.
• És lògic que el desenvolupament de nous mercats amb els productes actuals ocupi la següent posició, ja que no suposa un risc financer sinó només recursos de màrqueting i vendes.
• La tercera posició per al desenvolupament de nous productes implica inversions més o menys importants. Per això cal finançar-les amb la rendibilitat dels dos quadrants anteriors.
• La diversificació cal fer-la amb precaució i salut financera. Alguns projectes de nous productes per a nous tipus de clients poden fallar. Però també és cert que les empreses han de arriscar per diferenciar-se de la competència.

Algú dirà que veu poca innovació en el desenvolupament de productes. Pot ser que estigui en el cert, però per a això no pot arriscar la viabilitat econòmica de l’empresa si no disposa d’uns bons fluxos de caixa que li financin la investigació i desenvolupament de nous productes.

Pla d’acció d’oportunitats prioritàries

Ara que ja hem analitzat el catàleg de productes/serveis i la cartera de clients, els hem posat en la matriu d’Ansoff i hem extret diverses oportunitats de negoci que estaven latents, toca decidir i actuar.

Amb la taula de prioritats, ja hem decidit quins seran els primers projectes a abordar segons l’atractiu de facturació i la facilitat de desenvolupament i comercialització. Només cal prendre-ho com un projecte complet amb pressupost, etapes, responsables, mètriques, etc.

No serveix de res analitzar si després no actuem. És la capacitat de lideratge de l’empresari i el compromís de l’equip directiu el que farà que es produeixin aquests augments de la facturació entre el 25% i el 50% en el mig termini, amb un impacte encara més gran en la rendibilitat, per l’efecte de les economies d’escala sobre els costos fixos.

La qual cosa pot suposar un augment del 100% en els beneficis i doblar el valor de la teva empresa.

Què esperes per actuar JA per guanyar rendibilitat en la teva empresa?

Si vols que t’acompanyi com a empresari amb el teu equip directiu a fer aquest exercici de la Matriu d’Ansoff, altament productiu, estic a la teva disposició.

O si prefereixes pensar en gran implementant un Pla Estratègic en la teva pime, amb el meu mètode Espiral de Creixement, estic a la teva disposició per a resoldre qualsevol dubte. Ens veiem en una videoconferència.

Amb ganes de parlar amb tu!

.

Propers Tallers d’empresari/es

OCTUBRE