¿Cuál es nuestro propósito empresarial? (Plan Estratégico 8)

¿Cuál es nuestro propósito empresarial? Este es el capítulo 8 del libro que estoy escribiendo semana a semana. Se titulará «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa» sobre cómo implementar un plan estratégico en equipo. En esta ocasión trataré los temas más de fondo y conceptuales que, bien trabajados, suponen una gran motivación para el equipo.

La clave está en la participación activa del equipo directivo (o equipo líder) en estas definiciones. Alguno se preguntará porque no empiezo por aquí en el capítulo 1. Mi experiencia me muestra que el equipo no está lo suficientemente rodado al inicio de la implementación de un plan estratégico. Para ello tienen que haber debatido previamente temas mucho más concretos como las familias de productos, los segmentos de clientes, las prioridades según la matriz de Ansoff o los temas de ADN empresarial, beneficios o diferenciación del capítulo anterior.

En esta fase del proceso, el equipo ya está preparado para subir su perspectiva a largo plazo, basada en temas concretos consensuados anteriormente. Vamos a ello.

1.- Definir nuestro propósito empresarial

La primera tentación es confundir el propósito del empresario con el propósito de la empresa. Idealmente tendrían que ser el mismo, pero en ocasiones no lo son. El propósito para un empresario podría ser ganarse bien la vida con su empresa. Es lícito. Pero no supone un reto atractivo para el conjunto de la empresa y de la sociedad.  Es mejor hacer un esfuerzo colectivo, con los miembros del equipo líder / directivo para encontrar un propósito atractivo para atraer y retener a personas con talento.

1.1.- Nuestro WHY (Para qué)

Desde que vi hace años este video de Simon Sinek, supe que iba a cambiar mi vida profesional. En 5 minutos explica el concepto del círculo de oro (Golden Circle). Merece la pena verlo:

El WHY en inglés en este caso se traduce en un «PARA QUÉ». Es decir, orienta a la organización a buscar las raíces de su existencia y a proyectarlas hacia el futuro.

¿Para qué (futuro) existimos como empresa? ¿Cuál es nuestro propósito empresarial?

En esta sesión intensa que realizo con los equipos directivos, al principio hay un cierto desconcierto y una sana dispersión de opiniones. Con mis metodologías visuales, al final se consigue que el equipo, con el empresario al frente, sintetice en una sola frase inspiradora su propósito empresarial.

Muestro algunos ejemplos de mis clientes:

• «Revolucionar cómo se fabrica el papel»
• «Facilitamos que las personas personalicen su mundo»
• «Hacer un mundo más seguro»
• «Facilitamos la experiencia usuario-máquina»
• «XXX persigue la meta de defender el cambio climático»
• «Humanizar la interacción natural de las personas con las pantallas para aumentar su calidad de vida»
• «Iluminar ciudades verdes, seguras y saludables»
• «Reducir el índice del cáncer de piel, siguiendo una economía del bien común»
• «Crear y mantener un alto nivel de empleo privado para la dignidad de las personas»

Todavía podría mostrar muchos más casos reales de empresas propias o de mis clientes. El denominador común es que son frases cortas e inspiradoras. No se basan en la facturación prevista, que en todo caso será una consecuencia de una oferta atractiva. Son propósitos que se basan en creencias compartidas y que habitualmente pretenden hacer un mundo mejor para el segmento de clientes al que van dirigidos.

La cuestión es:

¿El propósito de tu empresa es inspirador y ayuda a atraer y retener talento? ¿Consigue una adhesión unánime de toda la empresa?

1.2.- Nuestro HOW (Cómo lo hacemos)

Una vez ya sabemos para qué existimos, toca definir cómo (HOW) conseguiremos nuestro propósito empresarial. No se trata de definir aquí los productos o servicios. Se trata de sintetizar desde qué posición o perspectiva creemos que podemos conseguir nuestro propósito.

En las sesiones que hago en las empresas, como continuación del Why, recomiendo que la frase empiece en gerundio:

• «desarrollando tecnologías de alta eficiencia y mínimo impacto ambiental.»
• «mediante soluciones xxxx, integrando plataformas de conectividad.»
• «a través de una «visión inteligente» que permite a las máquinas entender a las personas.»
• «digitalizando el sector energético.»
• «ayudando personalmente a los empresarios.»
• «desarrollando soluciones que permitan la viabilidad de los negocios de xxxx.»

La ventaja de definir un «cómo» amplio pero concreto, al servicio del propósito, es que define el campo de actuación de la empresa en el futuro. Y dentro del campo de juego, caben muchas posibilidades de reinvención del modelo de negocio con nuevos productos o servicios en línea con el How y el Why.

1.3.- Nuestro WHAT (Qué hacemos)

Ahora es cuando las empresas se sienten más cómodas, explicando sus productos o servicios estrella. Lo relevante en este caso que se concrete bien la gama del porfolio de la empresa.

Algunos ejemplos de mis clientes:

• «Diseñamos y desarrollamos software avanzado de gestión de la energía»
• «Creamos filtros solares progresivos y ecológicos.
• «Software para la venta e impresión de productos xxxx».
• «Drones inteligentes (con IA) para limpieza de xxxxxx»
• «Servicios de integración informática en la nube»

Esta es la parte más fácil para las empresas. Todo el mundo sabe lo que hace. La cuestión está en sintetizar correctamente la gama de productos y/o servicios desarrollados ahora y en el futuro.

1.4.- Conclusión sobre el propósito empresarial

La estructura que propongo consiste en redactar una sola línea para cada uno de los tres apartados:

• WHY: (Para qué existe la empresa)
• HOW: (Cómo lo haremos)
• WHAT: (Qué ofrecemos)

Con los tres pasos mencionados se mejora mucho la implicación del equipo directivo en las grandes líneas estratégicas del negocio. Es vital en esta parte que el empresario escuche atentamente las aportaciones de sus colaboradores y lidere el debate. Resulta evidente que no es un tema asambleario, ya que al final no se redactará ningún propósito que esté en contra de las creencias del empresario.

Es un proceso que enriquece al equipo directivo y consigue su implicación total.

Nota: Si la empresa ya tiene un redactado previo de su misión y visión, se mantiene inalterable y puede servir como punto de salida de la búsqueda del propósito.

2.- Metas a largo plazo

Una vez ya tenemos consensuados los tres componentes del propósito empresarial, nos centramos en las metas a largo plazo. Es cierto que, en un mundo tan cambiante, con sucesivas crisis de diferente índole (económicas, ambientales, financieras, sanitarias, etc.) resulta muy difícil prever el futuro. Pero no se trata de adivinar el futuro sino de definir hacia dónde caminamos como empresa.

Las metas a largo plazo orientan la acción empresarial hacia un objetivo común. Fijan el destino, el rumbo.

2.1.- La meta descabellada (BHAG)

Hay un libro de Scalling up que denomina la meta descabellada a largo plazo como:

BHAG «Big Hairy Audacious Goal« o bien «gran meta audaz y descabellada».

Se trata de definir en equipo (una vez más) dónde nos gustaría estar en muchos años, sin las cortapisas del realismo del corto plazo. Esta meta descabellada, como expresa su nombre, no es prudente, sino que es audaz. De hecho, tan audaz que ni la propia empresa sabe con exactitud cómo llegar a dónde se proponen.

Es justamente la gracia del asunto: soñar alto, pensar en grande, ser ambiciosos.

La meta descabellada acostumbro a plantearla a diez, veinte o más años vista. Y siempre debe tener un número, una cifra que concrete esta meta, supuestamente loca.

Veamos algunos ejemplos de metas descabelladas (BHAG) de mis clientes:

• «Digitalizar 100 millones de edificios no residenciales en Europa en 2030»
• «Aportar soluciones de monitorización solar urbana en 2025 a más de un centenar de ciudades»
• «Reducir 20 puntos la incidencia del cáncer de piel en 2035»
• «Contribuir a crear y/o mantener 10.000 puestos de trabajo en empresas españolas»

Los grandes empresarios o políticos, en algún momento formularon unas metas tan descabelladas que ni ellos mismos sabían cómo lo harían. Pero estos grandes retos conseguían movilizar a toda la organización a lo largo de los años. Algunos ejemplos famosos:

• «Elegimos ir a la Luna. No porque sea fácil, sino porque es difícil». El 12 de septiembre de 1962, John F. Kennedy aseguró que EEUU lograría ir a la luna antes de que terminara la década.
• Henry Ford tuvo la meta descabellada del Ford T cuando todo el mundo iba en carretas de caballos.
• «Un ordenador en cada oficina, en cada casa. Microsoft en cada uno de los ordenadores.» Bill Gates.
• «Me gustaría morir en Marte». Elon Musk.

La lista de sueños empresariales descabellados, y alcanzados, es muy elevada. También de metas planteadas y no alcanzadas. Lo motivador de una meta colectiva, abrazada por toda la empresa, es el efecto de motivación para trabajar con ilusión para alcanzarlo.

2.2.- Meta a tres años vista

Una vez la empresa define su gran meta a largo plazo, conviene aterrizarla a unos tres años vista. Hay empresas que prefieren otra perspectiva más larga de cuatro o cinco años, aunque también he encontrado quién prefiere planificar solo a uno o dos años. Por mi experiencia, tres años es un buen compromiso. Si bien la meta descabellada conviene que tenga un número, no es del todo obligatorio. En cambio, en el objetivo a tres años vista sí que conviene que haya un número preciso.

Algunos ejemplos de metas a tres años de mis clientes:

• «Estar presentes en más de 50 cadenas de xxxx»
• «Aportar nuestras soluciones en 100 ciudades europeas»
• «Impactar positivamente a más de 100 millones de personas»
• «Para 2025 queremos ayudar a más de 1.000 organizaciones a ser más seguras»
• «Producir y vender más de 50.000 baterías al año»
• «Alcanzar una facturación de >4,5 M€ con un margen >30%

Hay una tentación comprensible en fijar esta meta en nivel de facturación. Es factible, aunque yo recomiendo que el objetivo esté más ligado a la meta descabellada o, como alternativa, a los productos / servicios o bien a los clientes o impacto en la sociedad. La pregunta que cabe hacerse es:

Que motiva más al conjunto de toda la empresa: ¿A) Un reto con un impacto positivo o B) Un valor económico contable?

3.- Los valores que nos unen

Seguimos implementando el plan estratégico según mi método «Espiral de Crecimiento». En este capítulo cerramos los temas más conceptuales que luego tendrán un gran efecto en la implicación del equipo. Ahora toca el tema de los valores empresariales. Son aquellas reglas de juego comunes que nos dotamos para configurar una fuerte cultura de empresa.

En empresas que había dirigido, en ocasiones llegamos a definir hasta 10 valores, como un decálogo. Son demasiados. En otras ocasiones lo reduje a siete o cinco. Siguen siendo demasiados para recordarlos de memoria por toda la empresa. Hay una norma que viene de la neurolingüística y que se aplica habitualmente en marketing: la regla del 3. Es muy fácil recordar tres cosas, entender tres conceptos, escoger entre tres opciones. A partir de cuatro las cosas se empiezan a complicar. Cuando voy al supermercado y me he dejado la lista de la compra, consigo recordar tres cosas y no hay manera que me salga la cuarta.

Por eso he llegado a la conclusión que una empresa se tiene que concentrar en 3 valores básicos: para que todos los recuerden en el día a día.

3.1.- Valor del equipo

En mi metodología, pido al equipo directivo, encabezado por el empresario/a, que definan el valor central de la empresa respecto al propio equipo y a los compañeros de trabajo. Si puede ser, en una sola palabra.  Una vez se consigue el consenso, con el voto de calidad del propietario.

A continuación, solicito al equipo que, para el valor aprobado, digan frases sobre el comportamiento observable de dicho valor. Me explico. Qué tienen que ver los otros que hago, digo, escribo, etc que muestre, desde fuera, que estoy siguiendo dicho valor.  Lo mejor será poner ejemplos de mis clientes sobre valor de equipo y comportamiento observable:

• COMPROMISO: «Cumplo mis objetivos y apoyo a mis compañeros»
• TRUST: «Can you help me. please?»
• JUGAMOS EN EQUIPO: «¿Qué has aportado al trabajo de tus compañeros?
• IMPLICACION: «Hacer un extra si la empresa lo requiere»

Toda la empresa recordará de memoria cuál es el valor principal para funcionar correctamente como equipo integrado. Además, como ha participado en la fase del comportamiento observable, también sabrá lo que significa el valor en términos más operativos.

3.2.- Valor para los clientes

En segundo valor tiene que ver con la relación con los clientes y por extensión, hacia el exterior de la empresa. Si la empresa pone en primer lugar un valor de relación con los clientes, estos tendrían que poder confirmarlo con el paso de los años, de manera consistente. Veamos algunos ejemplos de mis clientes:

• CONFIANZA: «Escucho y acompaño al cliente en su decisión con un proceso de venta y entrega profesional».
• CARE: «We listen and solve»
• RESOLVEMOS: «Somos atentos con los clientes y honestos con nuestras soluciones»
• CONFIABLE: «Cumplimos los acuerdos»

3.3.- Valor para el negocio

Por último, me encontré en los procesos de definición de los valores, una gran cantidad de valores humanos que estaban muy bien para una fundación sin ánimo de lucro o para una afición. Pero no tenían en cuenta que una empresa necesita tener beneficios para crecer y ser sostenible económicamente en el tiempo. Por eso propongo que haya un valor específico que haga que el equipo también se interese por el progreso del negocio. Algunos ejemplos de mis clientes:

• EVOLUCIÓN: «Aporto ideas de mejora para el crecimiento rentable».
• PROFESSIONAL: «We learn to overcome our challenges»
• INNOVAMOS: «Propongo ideas para mejorar»
• PROFESIONALIDAD: «Desempeño del trabajo con pericia, seriedad, honradez y eficacia.

3.4.- Otras utilidades de los valores empresariales

En otro capítulo trataré mi experiencia en las evaluaciones periódicas del personal. Desde mi punto de vista se tienen que basar en dos ejes:

1. Comportamientos observables de los tres valores que la empresa ha fijado como prioritarios
2. Resultados e indicadores objetivos de su trabajo.

Esta aplicación adicional de los valores refuerza que sean sólo tres a efectos prácticos. Y puedo asegurar que con sólo tres valores vividos diariamente es suficiente para crear una fuerte cultura común de empresa.

¿Cuál es nuestro propósito empresarial?

En este capítulo he tratado tres temas de calado sobre la filosofía y principios de la empresa:

• El propósito, expresado en el Why, How y What.
• Las metas a largo plazo, con metas descabelladas y objetivos a tres años.
• Los tres valores principales para el equipo, los clientes y el negocio.

Como empresario de tu pyme, pregúntate a ti mismo:

¿En MI empresa, está absolutamente claro cuál es nuestro propósito empresarial, las metas y los valores?

Si quieres que hablemos del tema, agendaremos una videoconferencia para ver si os puedo ser útil en esta labor de buscar ¿Cuál es nuestro propósito empresarial?

¡Espero tu llamada!

Artículos anteriores

• ¿Qué nos diferencia como empresa? (Plan Estratégico 7)
• Oportunidades en Productos y Mercados (Plan Est. 6)
• Segmentación de Clientes (Plan Estratégico 5)

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