El meu model de retribució variable. En la meva llarga trajectòria professional he tingut ocasió de provar varis sistemes de retribució variable.
No sempre exitosos. Avui explico les meves experiències i proposo un sistema de remuneració variable. A veure què et sembla.
Les meves experiències en retribució variable
Començaré dient que la retribució variable no arreglarà els problemes de motivació. Més aviat al contrari. Es més probable que desprès de la primera ronda d’avaluació per quantificar les retribucions en base a objectius variables hi hagi més frustració que motivació.
I es que si la persona no controla almenys un 60%-80% de l’indicador assignat, en la primera revisió començaran a sorgir divergències d’interpretació. Sé el que em dic.
No obstant, si encara vols implementar un sistema de retribució variable, t’explicaré els errors d’alguns sistemes que vaig implementar.
Pels directius vaig implementar el següent esquema basat en un bonus amb quatre criteris, ponderant cadascun el 25%:
- Dos amb objectius individuals que ponderaven un 25% cadascun. Si bé a priori semblaven correctes, desprès va resultar que o bé no controlaven prou l’indicador, o bé estimulaven els comportaments individuals enfront els de l’equip.
- Un objectiu de departament que ponderava un 25%. El problema va resultar que en el procés de pressupostació buscaven el valor més baix possible, desvirtuant el procés.
- Per últim, un objectiu que també ponderava el 25% dels resultats de l’empresa. El problema es que quan baixes molt en el compte de resultats, l’equip ja no controla per exemple els ritmes d’amortització, la regularització d’existències, les depreciacions dels actius o el business plan futur. Per tant, veien que hi tenien poc a dir.
En funció d’aquestes experiències poc reeixides, ara proposo un sistema més senzill.
Distribuir un % de l’increment del marge brut a l’equip directiu
Aquest model s’aplica només als membres de l’equip directiu. Encara que, per les seves característiques també es podria aplicar en part al departament comercial.
Consisteix en repartir un % de l’augment del marge brut en euros respecte l’any anterior.
Normalment, el sistema de càlcul d’una empresa del marge brut acostuma a ser senzill i a tenir un recorregut de varis anys. Es imprescindible que tingui una llarga trajectòria.
Al meu entendre es important que el repte sigui de TOT l’equip directiu. En el marge brut intervenen vendes, producció, logística, recursos humans, finances, etc. Cal que treballin de manera coordinada per aconseguir el màxim marge brut possible.
En aquesta proposta, cada any comença de zero. Es a dir, si l’any passat es van aconseguir per exemple, 1,2M€ de marge brut, aquest serà el nivell zero. Si en l’any en curs s’acaben obtenint 1,4M€, hi ha un augment de 200.000€ del marge brut respecte l’any anterior.
Cada empresa ha de decidir quin % d’aquests 200.000€ addicionals reparteix entre els membres de l’equip directiu. Per exemple un 10% de l’augment. L’any següent, el nivell zero serà el de 1,4M€.
Què passa quan es fan pressupostos?
Ara entrem en el tema pressupostos. Ja he dit més d’una vegada que crec en la planificació senzilla a llarg termini (per saber cap a on anar), però que crec poc en el valor que aporten els pressupostos anuals detallats. A l’hora de fixar objectius que estiguin relacionats amb retribucions variables, què creieu que passarà?
Crec que en sabeu la resposta. Que l’equip intentarà fer el pressupost més baix possible per tenir possibilitats d’aconseguir més % per consecució d’objectius.
Jo ho plantejo diferent. Simplement fer-ho millor que l’any passat. Sense límits. Així tot l’equip farà els possibles per tenir molt més marge que l’any passat.
El que cal saber es que el sistema ha de ser generós i consistent. Si resulta que l’empresa té un fort augment del marge brut, la direcció ha d’executar el que s’ha compromès, encara que això suposi uns ingressos rellevants extraordinaris per l’equip directiu.
Per altra part, cal considerar que el més correcte es fer el càlcul per trimestres vençuts. I es precís pensar que potser el darrer trimestre de l’any, pel que sigui, pot representar una baixada en el marge brut. En conseqüència, en el primer i segon trimestre cal liquidar una part de la retribució variable, per ajustar en acabar l’any.
Complementar la retribució amb altres conceptes
Si el sistema principal amb l’equip directiu i/o amb el departament comercial es fa en base a l’increment del marge brut respecte l’any anterior, es poden complementar amb altres indicadors.
No obstant, repeteixo el que he comentat anteriorment:
- Han de facilitar el treball en equip. Un objectiu personal podria anar en contra dels objectius d’una altra persona de l’empresa.
- L’afectat ha de sentir que realment controla més d’un 60%-80% de les variables.
- Al meu entendre ha de basar-se en una millora automàtica sobre l’any anterior.
- Evitar les retribucions variables per % de consecució del pressupost. O sinó pregunto, si es supera el pressupost, la retribució pujarà per sobre del 100%?
El meu model de retribució variable
- Què penses del meu model de retribució variable basat en un % de l’increment del marge brut en euros?
- Apliques a la teva empresa algun model similar?
- Quins pros i contres veus en el teu model?
Repeteixo el que he dit al principi. La retribució variable no augmenta la motivació. Només si ho tens molt clar i les dades son fiables des de fa temps, et pot atrevir a aplicar-ho.
Parla amb la teva gent veure què en pensen.
Si en vols parlar abans amb mi, tens les meves dades a contacte.
O per videotrucada quan vulguis.
Quan parlem?