Plan Estratégico Pymes: 10- TRACCIÓN

Plan Estratégico Pymes: 10- TRACCIÓN

Plan Estratégico Pymes: 10- TRACCIÓN. Ya hemos llegado al último artículo sobre la “Espiral de Crecimiento para Pymes”. Consiste en hacer el seguimiento (tracción) para que todo el plan estratégico funcione realmente de manera eficaz y eficiente con todo el equipo. El secreto está en el ritmo correcto de las reuniones de coordinación.

Estrategia general: Una vez cada tres años

Una vez cada tres años el equipo directivo se reúne dos o tres días para definir la estrategia general. Se analizan los datos pasados y se redefinen líneas estratégicas relevantes sobre temas como:

  • Qué segmento de cliente resulta más rentable. Nuevos segmentos de clientes o tipos de clientes conocidos en nuevas zonas geográficas.
  • Qué familia de producto o servicio es más rentable. Eliminar productos sin valor añadido, potenciar los más diferenciados y crear nuevos productos.
  • Según lo anterior, reafirmar la visión y la meta principal a largo plazo, o bien retocarla con el conjunto del equipo directivo.
  • Preguntarse a fondo cómo mejorar las áreas de comercial, operaciones y administración.
  • Reestructurar la organización para hacerla más eficiente para las nuevas líneas estratégicas. Potenciar el talento.
  • Aprender de los errores y de los aciertos para hacerlo mejor en el próximo ciclo trianual.

La mejor manera de plasmar los ejes estratégicos es construyendo, o actualizando, el cuadro de mando general con los indicadores clave de negocio (KPIs) y fijando las metas a tres años vista, lo que aporta una perspectiva a largo plazo.

Planificación de metas anuales: Una vez al año.

Una vez fijadas las grandes líneas estratégicas, ya se pueden planificar las metas a conseguir para el año en curso. Algunos de los ejemplos serían:

  • Facturación: Pasar de 3,4 M€ a 4,0 M€.
  • Clientes del sector prioritario: Pasar de los 245 clientes a >300 clientes en dicho sector.
  • Capacidad de producción (de productos o servicios): Pasar de una capacidad de 35 productos/mes a una capacidad de >50 productos/mes.
  • Tiempo de entrega de los servicios: Pasa de los 25 días de media a <20 días de media.
  • Satisfacción de empleados: Pasar de un nivel de satisfacción de 3,7 a un nivel de >4,2.
  • Margen en % de EBITDA: Pasar de un 9,6% a >12,5%.

Evidentemente es más fácil fijar estas metas cuando se tiene un histórico de los últimos años y una perspectiva de futuro a tres años vista.

Seguimiento de KPIs y fijación de Objetivos (OKR): Cada trimestre

A continuación, en la planificación anual, se descompone la meta del año en submetas por cada trimestre. Es fácil. Para cada KPI se fija cuál será el valor principal a conseguir en el trimestre.

Este objetivo se reformula y concreta con un OKR (Objectives and Key Results). Es importante no dispersarse en demasiados objetivos simultáneos, ya que al final del trimestre la mayoría no se habrán concluido, causando un sentimiento de frustración en el equipo.

Todos los métodos de gestión empresarial recomiendan que la empresa se enfoque en 5 OKR trimestrales muy bien definidos que supongan un reto relevante para el equipo para conseguir un salto importante.

Así pues, la reunión trimestral del equipo directivo consiste en:

  • Ver el avance de los KPIs según las metas fijadas.
  • Analizar los resultados de los 5 OKR del trimestre.
  • Definir los nuevos OKR del próximo trimestre.

Esta reunión trimestral es realmente importante y debe concentrarse en priorizar los 5 OKR ambiciosos del trimestre, generales para toda la empresa. Esta es la parte más difícil, ya que la tendencia es que haya demasiados objetivos trimestrales, que no se cumplen.

Otro tema son los 5 OKR a nivel del departamento, que tendrían que ser en parte, no todos, un despliegue de los 5 generales. Estos se definen al nivel de departamento, no en esta reunión del equipo directivo.

Avance de Objetivos OKR: Mensual

Las cosas pasan cuando el ritmo de su revisión es frecuente. Si los OKR trimestrales sólo se revisaran al final del trimestre, no habría posibilidades de reaccionar si hay dificultades en conseguirlos.

Es por eso que la agenda de esta reunión mensual será sólo sobre el seguimiento de los 5 OKR generales. No habría que desviarse en otros temas, para mantener el enfoque en los 5 OKR trimestrales en una reunión relativamente breve.

Seguimiento por departamento: Semanal

El responsable o director de un departamento debe reunirse una vez a la semana con su equipo del área con una agenda clara sobre temas como:

  • Avance de los 5 OKR trimestrales del propio departamento.
  • Seguimiento de los KPIs clave del departamento. Por ejemplo:
    • Número de visitas comerciales
    • Ofertas ganadas
    • Unidades producidas
    • Tiempo de entrega
    • Número de incidencias
    • ETC
  • Optimización de procesos
  • Nuevos “asuntos”.

La gestión de los “Asuntos pendientes”

A raíz de los nuevos asuntos que aparecen constantemente en toda organización, sucede que se convierten en el día a día que impide hacer un buen seguimiento de toda la estrategia y prioridades fijadas por el equipo directivo.

La solución a este problema consiste en:

  • En las reuniones planificadas, la agenda se mantiene inalterable en cuanto al seguimiento de los KPIs y OKR que correspondan.
  • Siempre que aparece un nuevo asunto, de cualquier tipo, se pasa a una lista de “Asuntos pendientes”.
  • Con un tipo de reunión diferente, se revisa la lista de Asuntos pendientes para priorizar los 5 más importantes.
  • Cuando el equipo se pone de acuerdo en cuales son los más importantes, ya se puede fijar alguno de ellos como nuevo OKR del próximo trimestre.

De este modo se pueden cumplir los OKR fijados anteriormente y se tendrán en cuenta los asuntos pendientes prioritarios como nuevos OKR de los siguientes tres meses.

Breve reunión diaria de coordinación

Todas las empresas que destacan por su rápido crecimiento, tanto si son startups como grandes corporaciones, hacen una breve reunión diaria con el  equipo directivo a una hora muy precisa. Tiene que ser de pie, sin papeles, y de sólo 10 minutos. La agenda de la reunión es muy breve. consiste en un:

¿Qué hay de nuevo?

Con esta simple pregunta del director general a su equipo directivo se consiguen desbloquear y resolver rápidamente algunos temas imprevistos que exigen una decisión. Puede ser un tema relacionado con un cliente, con operaciones, con alguna persona de la empresa, etc.

Además, facilita la interacción del equipo directivo, que tiene que ser una piña importante para el empresario y que facilita la coordinación entre departamentos implicados.

El éxito de estas reuniones es que sean de pie y de sólo 10 minutos.

Reuniones eficaces no es igual a “reuninitis”

Es posible que algún empresario, al ver esta lista de reuniones se sienta abrumado y piense que es un exceso de “reunionitis”. Nada más lejos de la realidad si lo comparamos con lo que sucede en muchas pymes que gestionan el día a día sin fin y nunca tienen tiempo de avanzar en lo realmente importante.

¿Cuántas veces en tu empresa pasa lo siguiente?:

  • Interrupciones de mi trabajo, que me impiden hacer la tarea principal que me había planteado para hoy.
  • Reuniones improvisadas, sin agenda ni datos previos.
  • Reuniones sin hora de inicio y, lo más importante, sin hora clara de finalización.
  • Correos electrónicos innumerables de temas que podrían resolverse con una breve conversación con todos los implicados.
  • Una sensación frustrante de no avanzar en lo importante. Sólo gestionar lo urgente, como un bombero apagando fuegos.

Las reuniones de fijación de KPIs, metas, Objetivos (OKR) según el plan establecido evita esta gestión de “apaga fuegos”. Lamentablemente la improvisación es demasiado habitual en las empresas españolas.

Plan Estratégico Pymes: 10- TRACCIÓN

Este último artículo sobre cómo implementar un Plan Estratégico se basa varias fuentes:

  1. Mi propia experiencia dirigiendo empresas durante 25 años y como coach empresarial de 120 empresas desde 2014. Desde que implementé mi primer plan estratégico en el año 2000, lo he ido perfilando con el método de ensayo y error.
  2. La metodología de Scalling Up, conocido también como Gazelles coaching.
  3. El apartado de Tracción del sistema EOS (Entrepreneurial Operating System).
  4. Libros, seminarios, artículos y videos sobre KPIs y OKRs y gestión empresarial. ¡Me encantan!

La disciplina de preparar y hacer bien las reuniones

En todos los casos propios y ajenos, he comprobado personalmente que un equipo directivo, implicado en la definición estratégica y su implementación en el día a día, con la necesaria disciplina, consigue resultados extraordinarios.  Para que esto suceda, las reuniones de coordinación deben tener:

  • Un calendario fijo regular preestablecido: Ya se pueden planificar para todo el año.
  • Un horario muy estricto de inicio y finalización: Disciplina en los horarios.
  • Una agenda clara: La estructura y contenidos enviados previamente.
  • Datos compartidos: Antes de la reunión, en un sistema de gestión, compartir los datos de los KPIs y OKRs.
  • Trabajo previo: A las reuniones se va “trabajado”. Es decir cada uno ya tiene que aportar su análisis para ser más eficaces en la toma de decisiones.
  • Acta final: Minimizar la necesidad del acta final, si el sistema de gestión ya recoge las decisiones tomadas. Si hay que hacerla, que sea en el mismo día y sea útil.

Todo este sistema propuesto funciona. Se consiguen unos resultados que van mucho más allá de una gestión basada en la improvisación del día a día.

Si quieres pasar de ser un empresario “bombero” a un empresario que gestiona un equipo directivo de alto rendimiento para un crecimiento importante y sostenido de tu pyme, estoy a tu disposición.

¿Hablamos?

Albert Campi
Acompaño a empresari@s a impulsar su negocio
albert.campi@spirostrategy.com
+34 630 960 760

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