Recomanacions per a l'Espiral de Creixement

Recomanacions per a l’Espiral de Creixement. Ja estic adaptant els 16 articles que vaig publicar de setembre a desembre de 2021 per editar el llibre “ESPIRAL DE CREIXEMENT: Guia pràctica per implementar un Pla Estratègic en equip”. I m’he adonat que faltava un article de recomanacions finals perquè la seva implementació sigui un èxit col·lectiu.

El lideratge de l’empresari

Aquest és l’aspecte clau, el més determinant. L’empresari/ària, des del seu rol de gerent o director general, ha de seguir aquests passos:

Ser conscient que ell/a només no podrà fer créixer la seva empresa més enllà del límit de les seves hores.
Tenir una ambició sana de portar la seva empresa al següent nivell.
Prendre consciència que ha de delegar algunes de les funcions que ara porta ell personalment.
Confiar que els directius tenen els recursos i són capaços de prendre les seves pròpies decisions.
Compartir amb el seu equip que ni ho sap tot ni té totes les solucions infal·libles.
Exposar-se en petit comitè que no és perfecte, però amb ganes d’aprendre i millorar.
Donar veu i escoltar atentament els seus directius.
Mostrar el rumb estratègic amb determinació.
Prendre les decisions difícils que cal prendre.
Marcar els valors humans que val la pena compartir en tota l’empresa.

Encara es podria fer una llista més llarga. El que vull remarcar és que aquest procés deixa al descobert algunes debilitats dels empresaris. La valentia en afrontar-los i assumir-los dóna molta més proximitat i consistència al seu lideratge respecte al seu equip directiu.

El procés de l’Espiral de Creixement al final suposa una evolució positiva en les habilitats directives dels empresaris que tornen a gaudir de dirigir la seva empresa. I recuperen espais de vida privada que havien anat perdent pel camí.

La proactivitat dels directius

La implementació de l’Espiral de Creixement també suposa un gran repte per als responsables, caps o directius de segon nivell de l’empresa. En particular, se li demana que:

Participi activament, addicionalment a la seva feina diària.
Faci propostes concretes. Es mulli davant dels companys de l’equip líder.
Completi els seus KPIs i OKRs personalment, abans de cada reunió.
Aprengui a exposar públicament els resultats.
Eviti la repetició d’excuses quan no ha aconseguit els objectius.
Sigui capaç d’escoltar els seus companys i aportar solucions positives.
Aprengui a ser eficaç en la gestió escassa del seu temps.
Posi els objectius de l’empresa per sobre dels seus propis.

En aquests processos d’implementació de plans estratègics es va veient clarament al llarg de les reunions tres tipus de directius:

Els que van més enllà de l’establert, superant els seus objectius, i sempre disposats a ajudar els altres.
Aquells que compleixen correctament les seves funcions.
Els qui busquen excuses, volen tenir sempre la raó, no escolten i sempre busquen el seu propi interès.

Com que ja he realitzat aquest procés durant molts anys en empreses pròpies o com a assessor, l’equip directiu entendrà perfectament la promoció de la persona que ha destacat pels seus resultats i tracte humà. I també s’assumirà com a normal que els del grup 3 (no aconsegueixen resultats i poca qualitat humana) s’acabin marxant de l’empresa.

Atès que el procés suposa canviar moltes coses que abans es feien d’una manera determinada, per reinventar la manera d’executar-les, cal fer un acompanyament regular de cada directiu. Per això recomano que el director general faci avaluacions periòdiques amb el seu equip directiu de manera regular. Aquest suport de l’empresari cap al personal directe és clau perquè cada directiu aconsegueixi el màxim potencial.

Les dinàmiques de l’equip tractor

Tot canvi genera resistència. Qui s’ha sentit segur en un entorn estable pot tenir temptacions de boicotejar una nova manera de gestionar l’empresa. Per això cal vigilar si es donen aquests comportaments dels directius per intentar solucionar-los el més ràpidament possible:

No completa les dades abans de les reunions.
No escolta els seus companys ni participa a les converses.
Busca excuses per no assolir els seus objectius.
No avisa amb antelació suficient que aquesta dada o objectiu no es podrà assolir.
Hi ha converses de passadís i es formen camarilles.
No hi ha un sentiment real d’equip.

La llista de símptomes pot ser molt més llarga. Davant d’aquests supòsits cal fer les preguntes següents:

Tenim clar el propòsit i valors de l’empresa? Els vivim diàriament?
Hem escoltat de debò cada directiu quan ha fet les seves propostes?
L’empresari fa les avaluacions personals periòdiques?
Com s’ha construït la confiança a l’equip?
L’equip és obert al conflicte sa?
Els objectius principals estan raonablement consensuats?

A tota empresa hi ha tres grups:

Els optimistes proactius (17%)
Els pessimistes que posen travetes (17%)
El gran grup intermedi majoritari (66%)

L’actitud mental del gran grup és influïda per un dels dos grups minoritaris. Si els optimistes proactius tenen el lideratge correcte, contagien el gran grup amb les ganes de fer coses. Per contra, si són els pessimistes amb resistència al canvi els que exerceixen el seu lideratge, encomanaran la negativitat al gran grup.

Per tant, cal identificar aquest 17% de proactius i el 17% negatius per guanyar-se la seva confiança. I, al final, actuar si no hi ha canvi d’actitud.

Les persones tòxiques poden arribar a destruir una empresa. Conec alguns casos d’empreses que gairebé tanquen per no actuar a temps.

La utilitat dels ISSUES i dels OKRs potencials

Quant al mètode, explicaré alguns principis per fer més productiu el sistema.

Quan es revisen els KPI, temes d’INNOVACIÓ i els OKRs en curs, es produeixen converses interessants. Quan un tema d’allarga més de 10 minuts, convé passar-ho a:
- Possibles OKRs si és clar que compleix les condicions (rellevant, un trimestre, implica diversos departaments, etc).
- Llista d’assumptes pendents (ISSUES) si no és clar a què correspon.
- Llista de PROCESSOS si és clar que cal fer un nou procés.

D’aquesta manera, es tallen converses interminables per discutir el tema en l’àmbit adequat.

En realitat, una bona llista actualitzada de ISSUES és el que alimenta el sistema per:

Crear o eliminar algun KPI.
Alimentar la llista de possibles OKRs per al següent trimestre.
Completar la llista de PROCESSOS a definir. Si algun és rellevant, es pot convertir alhora en un OKR.
“Just do it”: És a dir, petites accions que ja realitzarà immediatament el directiu corresponent, sense burocratitzar el sistema.

El sistema, que està provat en moltes pimes espanyoles, és una adaptació simplificada de l’EOS i de l’Scalling Up, basada en la meva experiència des de l’any 2000. No és complicat, al contrari. Només cal conèixer-ho i aplicar-ho.

Els hàbits per generar l’Espiral de Creixement

Tot nou sistema requereix un període de formació, disseny i implementació. Per la meva experiència, el sistema complet es pot posar en marxa en uns sis mesos.

El que fa que el sistema al final es converteixi en una Espiral de creixement positiva és la perseverança. En aquest sentit, recordeu el llibre “Hàbits atòmics” de James Clear. Tot empresari l’hauria de tenir com a llibre de capçalera per implementar els petits hàbits, tant en si mateix com per als directius de la seva empresa.

Em permeto sintetitzar les idees principals:

Com crear un bon hàbit, fent-ho:

Obvi
Atractiu
Senzill
Satisfactori

Com eliminar els mals hàbits, fent-los:

Invisibles
Poc atractius
Difícils
Insatisfactoris

James Clear explica amb detall cada pas per eliminar els mals hàbits i crear nous hàbits.

En l’àmbit de l’empresa els mals hàbits podrien ser:

No aportar les dades precises a temps.
Reunions improvisades, sense preparació prèvia.
No definir els rols i les responsabilitats de cada membre de l’equip directiu.
Indefinició sobre el propòsit, estratègia, etc.
Això al final porta a una empresa ineficient i poc rendible.

Per contra, es pot aconseguir implantar hàbits empresarials positius si s’aconsegueix:

Puntualitat i precisió a les estadístiques per generar els KPIs.
Reunions eficaces amb agenda, puntualitat i control efectiu del temps.
Avaluacions regulars de personal.
Rigor en la implementació i, sobretot, la consolidació del sistema Espiral de Creixement.
La conseqüència és millorar la rendibilitat amb la col·laboració activa de tot l’equip.

La metodologia de l’Espiral de Creixement

Per què anomeno aquesta metodologia una Espiral de Creixement?

Doncs perquè bén aplicada produeix millores progressives i beneficis acumulats com si tractés d’un interès compost. L’Espiral de Creixement es converteix en un cercle virtuós a cada reunió mensual de l’equip líder pels motius següents:

L’estratègia general es confirma o revisa a cada cicle anual.
Els rols i les responsabilitats s’avaluen i s’ajusten periòdicament.
Els indicadors KPI es mesuren i avaluen, generant canvis en l’organització.
La innovació es fa present i avança més ràpidament.
El ritme dels OKRs trimestrals produeix canvis significatius a l’empresa.
Es resolen els assumptes pendents de manera eficaç.
Es milloren els processos clau amb sistemes més eficaços.
El seguiment regular de les dades comptables enfoca l’organització a millorar la rendibilitat.

En definitiva, un cercle virtuós en expansió, és a dir, una Espiral de Creixement.