Recomendaciones para la Espiral de Crecimiento. Ya estoy adaptando los 16 artículos que publiqué de septiembre a diciembre de 2021 para editar el libro «ESPIRAL DE CRECIMIENTO: Guía práctica para implementar un Plan Estratégico en equipo«. Y me he dado cuenta de que faltaba un artículo de recomendaciones finales para que su implementación sea un éxito colectivo.
El liderazgo del empresario
Este es el aspecto clave, el más determinante. El empresario/a, desde su rol de gerente o director general, tiene que seguir estos pasos:
- Ser consciente que él solo no podrá hacer crecer su empresa más allá del límite de sus propias horas.
- Tener una sana ambición de llevar su empresa al siguiente nivel.
- Tomar consciencia que tiene que delegar algunas de las funciones que ahora lleva él personalmente.
- Confiar en que los directivos tienen los recursos y son capaces de tomar sus propias decisiones.
- Compartir con su equipo que ni lo sabe todo ni tiene todas las soluciones infalibles.
- Exponerse en petit comité que no es perfecto, pero con ganas de aprender y mejorar.
- Dar voz y escuchar atentamente a sus directivos.
- Mostrar el rumbo estratégico con determinación.
- Tomar las decisiones difíciles que haya que tomar.
- Marcar los valores humanos que merece la pena compartir en toda la empresa.
Todavía se podría hacer una lista más larga. Lo que quiero remarcar es que este proceso deja al descubierto algunas debilidades de los empresarios. La valentía en afrontarlos y asumirlos da mucha más proximidad y consistencia a su liderazgo respecto a su equipo directivo.
El proceso de la «Espiral de Crecimiento» al final supone una evolución positiva en las habilidades directivas de los empresarios que vuelven a disfrutar de dirigir su empresa. Y recuperan espacios de vida privada que habían ido perdiendo por el camino.
La proactividad de los directivos
La implementación de la «Espiral de Crecimiento» también supone un gran reto para los responsables, jefes o directivos de segundo nivel de la empresa. En particular, se le pedirá que:
- Participe activamente, adicionalmente a su trabajo diario.
- Haga propuestas concretas. Se moje frente a sus compañeros del equipo líder.
- Complete sus KPIs y OKRs personalmente, antes de cada reunión.
- Aprenda a exponer públicamente sus resultados.
- Evite la repetición de excusas cuando no ha conseguido los objetivos.
- Sea capaz de escuchar a sus compañeros y aportar soluciones positivas.
- Aprenda a ser eficaz en la gestión escasa de su tiempo.
- Ponga los objetivos de la empresa por encima de los suyos propios.
En estos procesos de implementación de planes estratégicos se va viendo claramente a lo largo de las reuniones tres tipos de directivos:
- Los que van más allá de lo establecido, superando sus objetivos, y siempre dispuestos a ayudar a los otros.
- Aquellos que cumplen correctamente con sus funciones.
- Los que buscan escusas, quieren tener siempre la razón, no escuchan y siempre buscan su propio interés.
Como ya he realizado este proceso durante muchos años en empresas propias o como asesor, el equipo directivo entenderá perfectamente la promoción de la persona que ha destacado por sus resultados y trato humano. Y también se asumirá como normal que los del grupo 3 (no consiguen resultados y poca calidad humana) se acaben yendo de la empresa.
Puesto que el proceso supone cambiar muchas cosas que antes de hacían de una determinada manera, para reinventar la forma de ejecutarlas, es preciso hacer un acompañamiento regular de cada directivo. Por eso recomiendo que el director general realice evaluaciones periódicas con su equipo directivo de manera regular. Este soporte del empresario hacia su personal directo es clave para que cada directivo consiga su máximo potencial.
Las dinámicas del equipo tractor
Todo cambio genera resistencia. Quién se ha sentido seguro en un entorno estable, puede tener tentaciones de boicotear una nueva manera de gestionar la empresa. Por eso hay que vigilar si se dan estos comportamientos de los directivos para tratar de solucionarlos lo más rápidamente posible:
- No completa sus datos antes de las reuniones.
- No escucha a sus compañeros ni participa en las conversaciones.
- Busca escusas por no conseguir sus objetivos.
- No avisa con antelación suficiente que tal dato u objetivo no se podrá alcanzar.
- Hay conversaciones de «pasillo» y se forman camarillas.
- No hay un sentimiento real de equipo.
La lista de síntomas puede ser mucho más larga. Ante estos supuestos cabe hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Tenemos claro el propósito y los valores de la empresa? ¿Los vivimos diariamente?
- ¿Hemos escuchado de verdad a cada directivo cuando ha hecho sus propuestas?
- ¿El empresario realiza las evaluaciones personales periódicas?
- ¿Cómo se ha construido la confianza en el equipo?
- ¿El equipo está abierto al conflicto sano?
- ¿Los objetivos principales están razonablemente consensuados?
En toda empresa hay tres grupos:
- Los optimistas proactivos (17%)
- Los pesimistas que ponen zancadillas (17%)
- El gran grupo intermedio mayoritario (66%).
La actitud mental del gran grupo se ve influida por uno de los dos grupos minoritarios. Si los optimistas proactivos tienen el liderazgo correcto, contagian al gran grupo con sus ganas de hacer cosas. Por contra, si son los pesimistas con resistencia al cambio los que ejercen su liderazgo, contagiarán su negatividad al gran grupo.
Por tanto, hay que identificar a este 17% de proactivos y al 17% de negativos para ganarse su confianza. Y al final, actuar si no hay cambio de actitud.
Las personas tóxicas pueden llegar destruir una empresa. Conozco algunos casos de empresas que casi cierran por no actuar a tiempo.
La utilidad de los ISSUES y de los OKRs potenciales
En cuanto al método, voy a explicar algunos principios para hacer más productivo el sistema.
- Cuando se revisan los KPIs, temas de INNOVACIÓN y los OKRs en curso, se producen conversaciones interesantes. Cuando un tema de alarga más de 10 minutos, conviene pasarlo a:
- Posibles OKRs si está claro que cumple las condiciones (relevante, un trimestre, implica a varios departamentos, etc).
- Lista de asuntos pendientes (ISSUES) si no está claro a qué corresponde.
- Lista de PROCESOS si está claro que hay que hacer un nuevo proceso.
De esta manera, se cortan conversaciones interminables para discutir el tema en el ámbito adecuado.
En realidad, una buena lista actualizada de ISSUES es lo que alimenta el sistema para:
- Crear o eliminar algún KPI.
- Alimentar la lista de posibles OKRs para el siguiente trimestre.
- Completar la lista de PROCESOS a definir. Si alguno es relevante, se puede convertir a su vez en un OKR.
- «Just do it«: Es decir, pequeñas acciones que ya realizará inmediatamente el directivo correspondiente, sin burocratizar el sistema.
El sistema, que está probado en muchas pymes españolas, es una adaptación simplificada del EOS y del Scalling Up, basada en mi experiencia desde el año 2000. No es complicado, al contrario. Solo hay que conocerlo y aplicarlo.
Los hábitos para generar la Espiral de Crecimiento
Todo nuevo sistema requiere un periodo de formación, diseño e implementación. Por mi experiencia, el sistema completo se puede poner en marcha en unos seis meses.
Lo que hace que el sistema al final se convierta en una Espiral de crecimiento positiva es la perseverancia. En este sentido, recordar el libro «Hábitos atómicos» de James Clear. Todo empresario lo debería tener como libro de cabecera para implementar los pequeños hábitos, tanto en sí mismo como para los directivos de su empresa.
Me permito sintetizar las ideas principales:
Cómo crear un buen hábito, haciéndolo
- Obvio
- Atractivo
- Sencillo
- Satisfactorio
Cómo eliminar los malos hábitos, haciéndolos:
- Invisibles
- Poco atractivos
- Difíciles
- Insatisfactorios
James Clear explica con detalle cada paso para eliminar los malos hábitos y crear nuevos hábitos.
En el ámbito de la empresa los malos hábitos podrían ser:
- No aportar los datos precisos a tiempo.
- Reuniones improvisadas, sin preparación previa.
- No definir los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo directivo.
- Indefinición sobre el propósito, estrategia, etc.
- Lo cual al final lleva a una empresa ineficiente y poco rentable.
Por contra, se puede conseguir implantar hábitos empresariales positivos si se consigue:
- Puntualidad y precisión en las estadísticas para generar los KPIs.
- Reuniones eficaces con agenda, puntualidad y control efectivo del tiempo.
- Evaluaciones regulares de personal.
- Rigor en la implementación y sobre todo la consolidación del sistema Espiral de Crecimiento.
- La consecuencia es la mejora de la rentabilidad con la colaboración activa de todo el equipo.
La metodología de la Espiral de Crecimiento
¿Por qué denomino esta metodología una Espiral de Crecimiento?
Pues porque bien aplicada produce mejoras progresivas y beneficios acumulados como si tratara de un interés compuesto. La Espiral de Crecimiento se convierte en un círculo virtuoso en cada reunión mensual del equipo líder por los siguientes motivos:
- La estrategia general se confirma o revisa en cada ciclo anual.
- Los roles y responsabilidades se evalúan y ajustan periódicamente.
- Los indicadores KPIs se miden y evalúan, generando cambios en la organización.
- La innovación se hace presente y avanza más rápida.
- El ritmo de los OKRs trimestrales produce cambios significativos en la empresa.
- Se resuelven los asuntos pendientes de manera eficaz.
- Se mejoran los procesos clave con sistemas más eficaces.
- El seguimiento regular de los datos contables enfoca a la organización a la mejora de la rentabilidad.
En definitiva, un círculo virtuoso en expansión, es decir, una Espiral de Crecimiento.
Recomendaciones para la Espiral de Crecimiento
No puedo terminar el libro sin unas recomendaciones finales. Mencionar que para cada capítulo dispongo de unas plantillas digitales en un Excel para trabajar cada tema de manera sintética y colaborativa con todo el equipo.
Asimismo, también he recopilado una larga lista de ejemplos prácticos para cada uno de los apartados del sistema.
Además, en las empresas que me contratan la implementación de la Espiral de Crecimiento, doy soporte al empresario y a todo el equipo para ir formando, sugiriendo y corrigiendo de acuerdo con la idiosincrasia de cada empresa. Cada caso es un nuevo caso.
Si quieres que te ayude a crear y acelerar la Espiral de Crecimiento de tu empresa, contáctame y tendremos una conversación sin compromiso.
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