Desenvolupament de productes i serveis. En aquest capítol 4 del llibre que estic escrivint sobre “Genera una Espiral de Creixement en la teva empresa” o Com implementar un Pla Estratègic a la teva empresa“, abordaré l’estratègia de desenvolupament de productes i serveis. Reconec que pot ser un article una mica avorrit ;), però és de gran importància per al futur de qualsevol empresa en el mitjà termini. No t’ho perdis!
Nombre d’articles
La primera cosa que demano als meus clients és que em diguin quants articles o referències de nivell més inferior tenen en el seu ERP. Hi ha empreses en què aquest nivell d’articles és de centenars o milers de referències. La qüestió és si facturen a aquest nivell de referències o si són components o parts que configuren un nivell superior de producte comercial. En algunes empreses es facturen productes complets però també peces de recanvi o accessoris. Per tant, el primer exercici és verificar la lògica en donar d’alta l’article més essencial en el sistema ERP. He vist més d’una sorpresa en no haver-hi un criteri clar i tenir barrejats a aquest nivell components, productes complets i fins i tot serveis.
Recomano començar per fer un llistat d’articles i veure la seva coherència en donar-los d’alta.
Estructura dels productes
Tant si parlem d’una empresa manufacturera com d’una empresa de distribució, el més lògic és que tingui els productes com a agrupació (o no) dels articles de nivell inferior. No dic que hagi de ser així. Només dic que cal veure la lògica i l’ordre en la classificació què s’entén per un producte o servei. De vegades, cal veure en la jerarquia de productes com es tracten els subproductes o variants. En funció de l’empresa, hi haurà “productes interns” que després es converteixen en “productes comercials”. Veure com es poden visualitzar per separat amb filtres adequats en l’ERP.
Una de les coses que observo habitualment és el tema del “naming” o denominació comercial del producte. Hi ha molt per millorar en aquest sentit quan l’empresa, en equip, fa una reflexió sobre la lògica en les denominacions comercials. I un error que veig en ocasions (des del meu punt de vista) és que es tendeix a posar el sector on va el producte a la pròpia denominació del producte. Ho veig així perquè després, quan veuen que un producte pot servir per a diferents sectors, s’ha de desglossar el producte per a cada un dels segments de mercat, el que dificulta una visió transversal del producte.
Famílies de productes
Els diferents productes comercials, haurien de poder classificar-se per un nombre limitat de grans famílies. Quan més endavant, en el capítol 6, expliqui com funciona la Matriu d’Ansoff, s’entendrà perquè aconsello que siguin entre 4 i 8 famílies de productes. Hi ha empreses que ja ho tenen molt clar. Però hi ha pimes en què no s’ha fet aquest exercici i els arbres no els deixen veure el bosc. És a dir, tenen tants productes, sense agrupació superior, que no poden prendre decisions rellevants sobre quines famílies de productes potenciar o no.
Aquestes famílies de productes no cal agrupar-les per segments de clients, sinó més aviat per tecnologies, “metaproductes” (nivell superior de productes) o atributs similars. Això permet més flexibilitat a l’hora d’utilitzar la matriu d’Ansoff de productes i segments de clients. Altrament, es barregen els conceptes des del principi i no s’arriba a definir una bona estratègia de productes i mercats.
En finalitzar aquest pas, ja s’han definit de 4 a 8 famílies de productes, segons criteris estrictes de producte.
Facturació per productes
Tornem per un moment al nivell de productes facturables. L’ERP de l’empresa (o en un full de càlcul) ha de poder fer un rànquing de tots els productes per diversos criteris com els que s’esmenten a continuació:
- Per facturació: Visualitzar tots els productes de més a menys facturació obre molt els ulls respecte a tota la gamma de productes o serveis.
- Unitats venudes: Si la gamma de productes o serveis és relativament homogènia en la unitat de mesura, té sentit. Però si venen cargols (o grams) i al mateix temps es venen màquines senceres (o tones), aquest rànquing perd tot el sentit.
- Preu de venda: Novament, si la unitat de venda té un rang raonable, suposa una visió interessant veure els productes ordenats de major a menor preu. En algunes ocasions, per exemple en serveis, ja es pot començar a decidir que per sota de cert preu ja no té sentit vendre-ho.
Ara ja podem fer-nos algunes preguntes sobre l’estratègia de desenvolupament de productes i serveis:
- Teníem absolutament clar quins productes o serveis estem venent més? (He vist sorpreses)
- Per què tenim tants productes?
- Què fem amb els productes que pràcticament no venem res?
- Com podem potenciar el 20% dels productes que ens dóna un 80% de la facturació acumulada? (Regla de Pareto aproximada)
- Quins productes o serveis ja podem eliminar per tenir un preu massa baix?
Escandall de costos a nivell de producte o servei
D’una manera aproximada o molt professional, hem de tenir una estimació dels costos directes de compra i producció (si és el cas) o de generació de el servei. En un primer moment, si l’empresa no ho té del tot clar, és millor començar amb una hipòtesi de cost que es pugui imputar en el sistema de gestió ERP. Quan es comença amb una primera versió d’escandall, de manera natural ja es va afinant d’any en any, millorant el seu càlcul i fiabilitat. La meva recomanació és:
Comença ja a calcular costos si encara no ho has fet.
O millora els teus càlculs de costos de trimestre a trimestre.
Rendibilitat per productes o serveis
Ja teniu ara la possibilitat de calcular el marge brut dels productes. Podrà ser a nivell de marge de contribució industrial o a nivell de marge comercial, o tots dos. Un altre dia ja parlaré d’això. L’essencial és que tindràs la possibilitat d’ordenar tots els productes segons el seu marge o rendibilitat. Recomano treure el llistat de rendibilitat de productes en dos conceptes:
- Rendibilitat en euros: És a dir, per a un període determinat (p.e. un any) quants euros ha donat de marge cada producte, i ordenar-los per aquest valor.
- Rendibilitat en %: El següent rànquing de productes es realitzarà sobre el % de marge, estant a dalt els productes de major percentatge.
He vist cares de sorpresa en alguns clients que encara no havien realitzat aquest doble rànquing, el que els ha ajudat a prendre decisions al respecte.
Facturació per famílies de productes
Ara anem a el nivell superior de famílies de productes, ja que segons la mida de l’empresa, pot tenir massa referències de productes per poder visualitzar les grans decisions estratègiques. A nivell de les 4 a 8 famílies de productes o serveis farem el rànquing per:
- Facturació per família de producte. Aquest és un rànquing realment important.
- Unitats venudes, si els rangs són relativament homogenis.
- Preu mitjà de tota família, si té sentit.
Rendibilitat per famílies de productes
Ja que l’empresa ja disposa (o s’ha construït) un arbre lògic de productes fins a agrupar-los en unes grans famílies de productes, ja es poden agregar les dades del nivell inferior de facturació en valor absolut (euros) i rendibilitat en valor absolut (euros).
Afegint les dades de cada família de productes es pot obtenir la seva facturació agregada, el marge de tota la família en euros i, en conseqüència, el % de rendibilitat de la família.
A continuació, ordenem les famílies per la seva rànquing de rendibilitat en:
- Marge en valor absolut en euros.
- % de marge.
Ara toca analitzar les dades i preguntar-se quina família de productes val la pena potenciar, quina cal esforçar-se a baixar el cost de compra o producció, quina pujar el nivell de preus, quina família es podria eliminar o reduir, etc.
Les dades fiables i ben organitzades ajuden a definir les prioritats estratègiques.
Capacitat de producció
Si l’empresa és manufacturera, no n’hi ha prou amb veure els productes o les seves famílies basant-se facturacions i marges. Cal anar més enllà. D’alguna manera el procés productiu tindrà diferents fases o línies de producció seqüencials o en paral·lel. Cal veure per a cada línia o procés productiu, i per a un nivell de torns fixat (1, 2, o més torns setmanals), els següents conceptes:
- Capacitat de producció teòrica de la línia o procés en unitats.
- % de taxa d’utilització.
- Si la taxa d’utilització està pròxima a la saturació hi ha diverses possibilitats:
- Pujar els preus dels productes d’aquesta línia de producció.
- Invertir en una nova màquina que ofereixi més unitats / hora.
- Ampliar un torn d’aquest procés.
- El que no té sentit és no fer res amb aquesta evidència.
- Si la taxa d’utilització és baixa i el producte és rendible, val la pena potenciar les vendes d’aquests productes que tindran una alta rendibilitat marginal, ja que la maquinària ja està comprada i en funcionament.
- Si la taxa d’utilització està pròxima a la saturació hi ha diverses possibilitats:
En aquest apartat també incloc la facilitat o dificultat en produir, nivell de diferenciació i innovació, les necessitats d’existències intermèdies, els riscos laborals, els terminis de lliurament, les dificultats logístiques, aspectes mediambientals, aspectes regulatoris, disseny innovador, percentatges de rebutjos, etc.
En realitat cal considerar el cost d’oportunitat amb la següent pregunta:
Quin producte que estem fent és poc rendible i ens ocupa un recurs productiu que seria més rendible potenciant un altre producte ja existent?
Relació de les famílies de productes amb certs proveïdors
Ara imaginem que es tracta d’una empresa de distribució que té acords de representació amb una sèrie de fabricants internacionals. A més de totes les consideracions de facturació i marge, cal considerar:
- La capacitat del proveïdor de subministrar la quantitats acordades.
- Els terminis de lliurament.
- Les condicions de pagament.
- Els esforços en comercialitzar cada producte
- I un llarg etc.
Quan una empresa distribuïdora realitza una anàlisi del seu porfoli comercial, s’adona normalment que té massa productes poc rendibles. En conseqüència, aquests productes estan absorbint recursos humans, financers i comercials que serien més rendibles potenciant altres productes existents més rendibles.
Rapidesa i facilitat del servei
Com a tercer cas, suposem una empresa de serveis, de qualsevol tipus. En aquest cas, a més de l’anàlisi de facturacions i marges, caldrà considerar aspectes com:
- Facilitat en realitzar el servei
- Rapidesa en la seva execució
- Grau de saturació en aquest servei amb recursos interns
- Externalització del servei
- Repetitivitat del servei
- Etc.
Estandardització de productes i serveis
Tant en productes com en serveis, també cal preguntar-se sobre el nivell d’estandardització. Com més estàndard és un producte o servei, més es rendibilitza el seu desenvolupament amb més unitats produïdes. En canvi, si cal inventar la roda per cada nou client, aquest cost de desenvolupament només es podrà repercutir sobre una comanda concreta.
Sempre que sigui possible, quan cal prioritzar quins productes o serveis potenciar del catàleg, convé apostar pels més estàndard possible. Les economies d’escala funcionen sobretot per la repetitivitat de solucions estàndard i no per solucions a mida.
Si el model de negoci de l’empresa està basat en productes i serveis adhoc, a la mida de cada nou client, convé que es tingui clar que la rendibilitat s’ha de produir en cada comanda, incidint sobre el valor afegit aportat.
Vendes puntuals vs ingressos recurrents
Justament el pas anterior cap a l’estandardització és el que permet que es creïn models de negoci basats en ingressos recurrents. El gir estratègic de vendes puntuals cap als ingressos recurrents, posem per cas mensuals, suposa una major fidelització de client, una major barrera d’entrada per als competidors i una millor planificació financera dels ingressos futurs.
Val la pena explorar productes i serveis d’ingressos recurrents.
Evolució temporal dels diferents rànquings
Fins al moment, les dades que suggereixo que cal revisar, són una foto sobre un període determinat. Suposem l’any anterior. Ja resulten summament útils per prendre decisions, però són l’equivalent a un Balanç de situació comptable. Una foto estàtica.
En la mesura del possible, per a aquelles dades que es consideren més crítiques, convé veure les evolucions temporals als llarg dels anys o dels mesos. Això us dóna una visió horitzontal de quins productes i serveis van a l’alça en unitats, preu, facturació marge, etc. I també d’aquells que baixen de manera insistent.
Antiguitat i innovació dels productes o serveis
Seguim revisant la nostra cartera de productes i serveis. Seria convenient posar l’any de creació o de la primera venda de cada producte o servei. A continuació, podem veure si en l’evolució de les seves unitats, preu mitjà, facturació i marge han millorat els indicadors o no. És possible que un producte molt madur ja tingui els equivalents de la competència, el que hi haurà obligat a baixar els preus. No obstant això, ens podem trobar que les economies d’escala en l’esmentat producte madur han fet baixar encara més el seu escandall de costos, de manera que estem obtenint una excel·lent rendibilitat. Durant quant de temps més …?
En aquest sentit val la pena fer per un moment la clàssica matriu de creixement de Boston Consulting Group.
- Interrogants: Són els nous productes en desenvolupament que encara no se sap si seran ben acceptats pel mercat.
- Estrelles: Alguns dels nous productes ja estan tenint un ràpid creixement, però amb un volum de venda baix.
- Vaques lleteres: Productes estables que proporcionen un gran rendibilitat a l’empresa.
- Gossos: Productes en decadència.
El cicle correcte és tenir “Vaques lleteres” que financen nous productes “Interrogants”. I encara cal dedicar recursos financers per potenciar els productes “Estrelles”. En canvi, convé saber quan sacrificar en les seves etapes finals de la seva existència un producte “Gos”.
Hi ha diversos models per analitzar si el catàleg de productes o serveis s’està rendibilitzant adequadament pel passat, s’inverteix en els productes de present recent i es té una cartera de nous productes per desenvolupar en el futur. No és fàcil equilibrar l’exploració de nous productes futurs amb l’explotació de productes ja acceptats pel mercat.
Innovació disruptiva en el desenvolupament de nous productes o serveis
Una cosa és la innovació en nous productes i serveis en la mateixa línia que el porfoli actual. Una altra cosa ben diferent és la innovació disruptiva, pel qual l’empresa és capaç de visualitzar nous conceptes i models de negoci que no existeixen actualment al mercat.
Una de les eines que utilitzo per a això és el que s’anomena la “Estratègia de l’Oceà Blau“, coneguda en anglès per Blue Ocean Strategy. Realment és una metodologia molt trencadora, que he utilitzat diverses vegades amb els meus clients, per trobar nous “oceans” sense competència.
Per explorar nous productes o serveis minimitzant el risc financer i accelerant el procés el màxim possible, he utilitzat en moltes ocasions les eines de Strategyzer tals com el Business Model Canvas i el Value Proposition Design. Si bé semblen mètodes propis de startups (i és cert), també l’apliquen moltes empreses consolidades, quan volen innovar en nous productes o conceptes de la manera més ràpida i econòmica. Ho explico també en aquest article “Les pimes aprendran a ser startups“.
Estratègia de desenvolupament de productes i serveis
A tall de conclusió d’aquest quart capítol del meu llibre, que publico en obert setmana a setmana, sobre “Com implementar un Pla Estratègic en la teva empresa“, podem fer els següents passos pel que fa a l’estratègia de desenvolupament de productes i serveis:
- Tenir una bona jerarquia d’articles, productes i famílies de productes.
- Disposar de dades fiables a nivell de producte de facturació, cost i marge.
- Fer un equip interdisciplinari en què debatre altres consideracions sobre les capacitats de producció.
- Decidir quins productes i serveis potenciar i quins eliminar.
- Fer un mapa dels productes segons la seva fase d’innovació i maduresa.
I sobretot, després d’analitzar toca DECIDIR i ACTUAR.
Si vols que us acompanyi a la teva empresa a analitzar, decidir i actuar per millorar la rendibilitat de la teva pime, estic a la teva disposició.
Posts anteriors
- Formar l’Equip Líder (Pla Estratègic 3)
- Per què fer un Pla Estratègic? (2)
- Escriuré un llibre (Pla Estratègic 1)
.
Propers Tallers d’empresari/es
Setembre
Dimecres 29 de Setembre 17:00h
Com implementar un Pla Estratègic pràctic a la teva empresa
- El creixement de la teva empresa és caòtic?
- Notes que estàs perdent el control?
- Per més hores que posis no aconsegueixes delegar de manera eficaç?
El proper 29 de setembre a les 17:00h donaré aquest Taller d’Empresari/es participatiu per créixer en equip de manera més organitzada.
17:00h – Presentació dels assistents
17:10h – Webinar Com implementar un Pla Estratègic pràctic a la teva empresa.
17:40h – Debat entre els empresaris
17:59h – Finalització puntual.
Apunta’t a aquest webinar que implicarà al teu equip en el creixement estructurat de la teva empresa.