Desarrollo de Productos y Servicios (Plan Estratégico 4)

Desarrollo de productos y servicios. En este capítulo 4 del libro que estoy escribiendo sobre «Genera una Espiral de Crecimiento en tu empresa» o Cómo implementar un Plan Estratégico«, abordaré la estrategia de desarrollo de productos y servicios. Reconozco que puede ser un artículo algo aburrido ;), pero es de gran importancia para el futuro de cualquier empresa en el medio plazo. ¡No te lo pierdas!

Número de artículos

La primera cosa que pido a mis clientes es que me digan cuantos artículos o referencias de nivel más inferior tienen en su ERP. Hay empresas en que este nivel de artículos es de centenares o miles de referencias. La cuestión es si facturan a este nivel de referencias o si son componentes o partes que configuran un nivel superior de producto comercial. En algunas empresas se facturan productos completos pero también piezas de repuesto o accesorios. Por tanto, el primer ejercicio es verificar la lógica al dar de alta el artículo más esencial en el sistema ERP. He visto más de una sorpresa al no haber un criterio claro y tener mezclados a este nivel componentes, productos completos e incluso servicios.

Recomiendo empezar por hacer un listado de artículos y ver su coherencia al darlos de alta.

Estructura de los productos

Tanto si hablamos de una empresa manufacturera como de una empresa de distribución, lo más lógico es que tenga los productos como agrupación (o no) de los artículos de nivel inferior. No digo que tenga que ser así. Sólo digo que hay que ver la lógica y el orden en la clasificación sobre qué se entiende por un producto o servicio. En ocasiones, hay que ver en la jerarquía de productos como se tratan los subproductos o variantes. En función de la empresa, habrá «productos internos» que luego se convierten en «productos comerciales». Ver como se pueden visualizar por separado con filtros adecuados en el ERP.

Una de las cosas que observo habitualmente es el tema del «naming» o denominación comercial del producto. Hay mucho que mejorar en este sentido cuando la empresa, en equipo, hace una reflexión sobre la lógica en las denominaciones comerciales. Y un error que veo en ocasiones (desde mi punto de vista) es que se tiende a poner el sector al que va el producto en la propia denominación del producto. Lo veo así porque después, cuando ven que un producto puede servir para diferentes sectores, tienen que desglosar el producto para cada uno de los segmentos de mercado, lo que dificulta una visión transversal del producto.

Familias de productos

Los diferentes productos comerciales, deberían poder clasificarse por un número limitado de grandes famílias. Cuando más adelante, en el capítulo 6, explique como funciona la Matriz de Ansoff, se entenderá porque aconsejo que sean entre 4 y 8 familias de productos. Hay empresas que ya lo tienen muy claro. Pero hay pymes en las que no se ha hecho este ejercicio y los árboles no les dejan ver el bosque. Es decir, tienen tantos productos, sin agrupación superior, que no pueden tomar decisiones relevantes sobre qué familias de productos potenciar o no.

Estas familias de productos no hay que agruparlas por segmentos de clientes, sino más bien por tecnologías, «metaproductos» (nivel superior de productos) o atributos similares. Ello permite más flexibilidad a la hora de utilizar la matriz de Ansoff de productos y segmentos de clientes. De otro modo, se mezclan los conceptos desde el principio y no se llega a definir una buena estrategia de productos y mercados.

Al final de este paso, ya se han definido de 4 a 8 familias de productos, según criterios estrictos de producto.

Facturación por productos

Volvamos por un momento al nivel de productos facturables. El ERP de la empresa (o en una hoja de cálculo) tiene que poder hacer un ranking de todos los productos por diversos criterios como los que se mencionan a continuación:

• Por facturación: Visualizar todos los productos de más a menos facturación abre mucho los ojos respecto a toda la gama de productos o servicios.
• Unidades vendidas: Si la gama de productos o servicios es relativamente homogénea en la unidad de medida, tiene sentido. Pero si venden tornillos (o gramos) y al mismo tiempo se venden máquinas enteras (o toneladas), este ranking pierde todo el sentido.
• Precio de venta: Nuevamente, si la unidad de venta tiene un rango razonable, supone una visión interesante ver los productos ordenados de mayor a menor precio. En algunas ocasiones, por ejemplo en servicios, ya se puede empezar a decidir que por debajo de cierto precio ya no tiene sentido venderlo.

Ahora ya podemos hacernos algunas preguntas sobre la estrategia de desarrollo de productos y servicios:

• ¿Teníamos absolutamente claro qué productos o servicios estamos vendiendo más? (He visto sorpresas)
• ¿Porqué tenemos tantos productos?
• ¿Qué hacemos con los productos que prácticamente no vendemos nada?
• ¿Cómo podemos potenciar el 20% de los productos que nos da un 80% de la facturación acumulada? (Regla de Pareto aproximada)
• ¿Qué productos o servicios ya podemos eliminar por tener un precio demasiado bajo?

Escandallo de costes a nivel de producto o servicio

De una manera aproximada o muy profesional, debemos tener una estimación de los costes directos de compra y producción (si es el caso) o de generación del servicio. En un primer momento, si la empresa no lo tiene del todo claro, es mejor empezar con una hipótesis de coste que se pueda imputar en el sistema de gestión ERP. Cuando se empieza con una primera versión de escandallo, de manera natural ya se va afinando de año en año, mejorando su cálculo y fiabilidad. Mi recomendación es:

Empieza ya a calcular costes si todavía no lo has hecho.

O mejora tus cálculos de costes de trimestre a trimestre.

Rentabilidad por productos o servicios

Ya teneis ahora la posibilidad de calcular el margen bruto de los productos. Podrá ser a nivel de margen de contribución industrial o a nivel de margen comercial, o ambos. Otro día ya hablaré de ello. Lo esencial es que tendrás la posibilidad de ordenar todos los productos según su margen o rentabilidad. Recomiendo sacar el listado de rentabilidad de productos en dos conceptos:

• Rentabilidad en euros: Es decir, para un periodo determinado (p.e. un año) cuantos euros han dado de margen cada producto, y ordenarlos por dicho valor.
• Rentabilidad en %: El siguiente ranking de productos se realizará sobre el % de margen, estando arriba los productos de mayor porcentaje.

He visto caras de sorpresa en algunos clientes que todavía no habían realizado este doble ranking, lo que les ha ayudado a tomar decisiones al respecto.

Facturación por familias de productos

Ahora vamos al nivel superior de familias de productos, ya que según el tamaño de la empresa, puede tener demasiadas referencias de productos para poder visualizar las grandes decisiones estratégicas. A nivel de las 4 a 8 familias de productos o servicios haremos el ranking por:

• Facturación por familia de producto. Este es un ranking realmente importante.
• Unidades vendidas, si los rangos son relativamente homogéneos.
• Precio medio de toda familia, si tiene sentido.

Rentabilidad por familias de productos

Puesto que la empresa ya dispone (o se ha construido) un árbol lógico de productos hasta agruparlos en unas grandes familias de productos, ya se pueden agregar los datos del nivel inferior de facturación en valor absoluto (euros) y rentabilidad en valor absoluto (euros).

Agregando los datos de cada familia de productos se puede obtener su facturación agregada, el margen de toda la familia en euros y, en consecuencia, el %  de rentabilidad de la familia.

A continuación, ordenamos las familias por su ranking de rentabilidad en:

• Margen en valor absoluto en euros.
• % de margen.

Ahora toca analizar los datos y preguntarse qué familia de productos merece la pena potenciar, en cual hay que esforzarse en bajar el coste de compra o producción, en cuál subir el nivel de precios, qué familia se podría eliminar o reducir, etc.

Los datos fiables y bien organizados ayudan a definir las prioridades estratégicas.

Capacidad de producción

Si la empresa es manufacturera, no es suficiente con ver los productos o sus familias en base a facturaciones y margenes. Hay que ir más allá. De alguna manera el proceso productivo tendrá diferentes fases o líneas de producción secuenciales o en paralelo. Es preciso ver para cada línea o proceso productivo, y para un nivel de turnos fijado (1, 2, o más turnos semanales), los siguientes conceptos:

1. Capacidad de producción teórica de la línea o proceso en unidades.
2. % de tasa de utilización.
   • Si la tasa de utilización está próxima a la saturación hay varias posibilidades:
     • Subir los precios de los productos de dicha línea de producción.
     • Invertir en una nueva máquina que ofrezca más unidades / hora.
     • Ampliar un turno de dicho proceso.
     • Lo que no tiene sentido es no hacer nada con dicha evidencia.
   • Si la tasa de utilización es baja y el producto es rentable, merece la pena potenciar las ventas de estos productos que tendrán una alta rentabilidad marginal, ya que la maquinaria ya está comprada y en funcionamiento.

En este apartado también incluyo la facilidad o dificultad en producir, nivel de diferenciación e innovación, las necesidades de existencias intermedias, los riesgos laborales, los plazos de entrega, las dificultades logísticas, aspectos medioambientales, aspectos regulatorios, diseño innovador, porcentajes de rechazos, etc.

En realidad hay que considerar el coste de oportunidad con la siguiente pregunta:

¿Qué producto que estamos haciendo es poco rentable y nos ocupa un recurso productivo que sería más rentable potenciado otro producto ya existente?

Relación de las familias de productos con ciertos proveedores

Ahora imaginemos que se trata de una empresa de distribución que tiene acuerdos de representación con una serie de fabricantes internacionales. Además de todas las consideraciones de facturación y margen, hay que considerar:

• La capacidad del proveedor de suministrar la cantidades acordadas.
• Los plazos de entrega.
• Las condiciones de pago.
• Los esfuerzos en comercializar cada producto
• Y un largo etc.

Cuando una empresa distribuidora realiza un análisis de su porfolio comercial, se da cuenta normalmente de que tiene demasiados productos poco rentables. En consecuencia, dichos productos están absorbiendo recursos humanos, financieros y comerciales que serían más rentables potenciando otros productos existentes más rentables.

Rapidez y facilidad del servicio

Como tercer caso, supongamos una empresa de servicios, de cualquier tipo. En este caso, además del análisis de facturaciones y márgenes, habrá que considerar aspectos como:

• Facilidad en realizar el servicio
• Rapidez en su ejecución
• Grado de saturación en dicho servicio con recursos internos
• Externalización del servicio
• Repetitividad del servicio
• Etc.

Estandarización de productos y servicios

Tanto en productos como en servicios, también cabe preguntarse sobre el nivel de estandarización. Cuanto más estandard es un producto o servicio, más se rentabiliza su desarrollo con más unidades producidas. En cambio, si hay que inventar la rueda para cada nuevo cliente, este coste de desarrollo solo se podrá repercutir sobre un pedido concreto.

Siempre que sea posible, cuando hay que priorizar qué productos o servicios potenciar del catálogo, conviene apostar por los más estandar posible. Las economías de escala funcionan sobretodo por la repetitividad de soluciones estándar y no por soluciones a medida.

Si el modelo de negocio de la empresa está basado en productos y servicios adhoc, a la medida de cada nuevo cliente, conviene que se tenga claro que la rentabilidad se tiene que producir en cada pedido, incidiendo sobre el valor añadido aportado.

Ventas puntuales vs ingresos recurrentes

Justamente el paso anterior hacia la estandarización es el que permite que se creen modelos de negocio basados en ingresos recurrentes. El giro estratégico de ventas puntuales hacia los ingresos recurrentes, pongamos por caso mensuales, supone una mayor fidelización del cliente, una mayor barrera de entrada para los competidores y una mejor planificación financiera de los ingresos futuros.

Merece la pena explorar productos y servicios de ingresos recurrentes.

Evolución temporal de los diferentes rankings

Hasta el momento, los datos que sugiero que hay que revisar, son una foto sobre un periodo determinado. Supongamos el año anterior. Ya resultan sumamente útiles para tomar decisiones, pero son el equivalente a un Balance de situación contable. Una foto estática.

En la medida de lo posible, para aquellos datos que se consideren más críticos, conviene ver las evoluciones temporales a los largo de los años o de los meses. Ello os dá una visión horizontal de qué productos y servicios van a la alza en unidades, precio, facturación margen, etc. Y también de aquellos que bajan de manera insistente.

Antigüedad e innovación de los productos

Seguimos revisando nuestra cartera de productos y servicios. Sería conveniente poner el año de creación o de la primera venta de cada producto o servicio. A continuación, podemos ver si en la evolución de sus unidades, precio medio, facturación y margen han mejorado los indicadores o no. Es posible que un producto muy maduro ya tenga los equivalentes de la competencia, lo que habrá obligado a bajar los precios. No obstante, nos podemos encontrar que las economías de escala en dicho producto maduro han hecho bajar aún más su escandallo de costes, por lo que estamos obteniendo una excelente rentabilidad. ¿Durante cuánto tiempo más…?

En este sentido merece la pena hacer por un momento la clásica matriz de crecimiento del Boston Consulting Group.

1. Interrogantes: Son los nuevos productos en desarrollo que todavía no se sabe si serán bien aceptados por el mercado.
2. Estrellas: Algunos de los nuevos productos ya están teniendo un rápido crecimiento, pero con un volumen de venta bajo.
3. Vacas lecheras: Productos estables que proporcionan un gran rentabilidad a la empresa.
4. Perros: Productos en decadencia.

El ciclo correcto es tener «Vacas lecheras» que financian nuevos productos «Interrogantes». Y todavía hay que dedicar recursos financieros para potenciar los productos «Estrella». En cambio, conviene saber cuando sacrificar en sus etapas finales de su existencia un producto «Perro».

Hay varios modelos para analizar si el porfolio de productos o servicios se está rentabilizando adecuadamente por el pasado, se invierte en los productos de presente reciente y se tiene una cartera de nuevos productos para desarrollar en el futuro. No es fácil equilibrar la exploración de nuevos productos futuros con la explotación de productos ya aceptados por el mercado.

Innovación disruptiva en el desarrollo de nuevos productos o servicios

Una cosa es la innovación en nuevos productos y servicios en la misma línea que el porfolio actual. Otra cosa bien distinta es la innovación disruptiva, por el que la empresa es capaz de visualizar nuevos conceptos y modelos de negocio que no existen actualmente en el mercado.

Una de las herramientas que utilizo para ello es lo que se denomina la «Estrategia del Océano Azul», conocida en inglés por Blue Ocean Strategy. Realmente es una metodología muy rompedora, que he utilizado varias veces con mis clientes, para encontrar nuevos «océanos» sin competencia.

Para explorar nuevos productos o servicios minimizando el riesgo financiero y acelerando el proceso lo máximo posible, he utilizado en muchas ocasiones las herramientas de Strategyzer tales como el Business Model Canvas y el Value Proposition Design. Si bien parecen métodos propios de startups (y es cierto), también lo aplican muchas empresas consolidadas, cuando quieren innovar en nuevos productos o conceptos de la manera más ràpida y económica. Lo explico también en este artículo «Las pymes aprenderán a ser startups«.

Estrategia de desarrollo de productos y servicios

A modo de conclusión de este cuarto capítulo de mi libro, que publico en abierto semana a semana, sobre «Cómo implementar un Plan Estratégico en tu empresa», podemos hacer los siguientes pasos en lo que se refiere a la estrategia de desarrollo de productos y servicios:

• Tener una buena jerarquía de artículos, productos y familias de productos.
• Disponer de datos fiables a nivel de producto de facturación, coste y margen.
• Hacer un equipo interdisciplinar en el que debatir otras consideraciones sobre las capacidades de producción.
• Decidir qué productos y servicios potenciar y cuales eliminar.
• Hacer un mapa de los productos según su fase de innovación y madurez.

Y sobretodo, después de analizar toca DECIDIR y ACTUAR.

Si quieres que te acompañe en tu empresa en analizar, decidir y actuar para mejorar la rentabilidad de tu pyme, estoy a tu disposición.

Artículos anteriores

• Formar el Equipo Líder (plan estratégico 3)
• ¿Para qué hacer un Plan Estratégico? (2)
• Escribiré un libro (Plan Estratégico 1)

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