Gestión de la innovación (Plan Estratégico 12)

Gestión de la innovación. Ya estamos en el capítulo 12 de mi libro «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa«, dedicado en esta ocasión a la gestión de la innovación. ¿Cómo promover la innovación en una pyme? Aquí tienes algunas claves.

Tipos de innovación

Según su naturaleza, se puede dividir la innovación en tres tipos diferenciados:

A) Eficiencia

Es la innovación interna de primer nivel que busca reducir costes de operación y mejorar todos los indicadores de productividad de la empresa. Puesto que la eficiencia es hacer más con menos tiempo o coste, podemos innovar en:

Instalaciones y métodos productivos
Procesos de adquisición de clientes online
Sistemas de información a disposición de la empresa y de los clientes
Automatización de los procesos de pedido, logística y entrega.
Etc.

B) Nuevos productos o servicios

El siguiente nivel sirve para crear nuevos productos o servicios de valor añadido para los clientes (actuales o potenciales). Algunos ejemplos podrían ser:

Evolución de un producto existente incorporando mejoras incrementales.
Servicios innovadores gracias a la digitalización.
Nuevos productos rompedores, que causarán un gran impacto en el sector.
Combinación de producto-servicio-online.
Etc.

C) Transformación del modelo de negocio

Este es el nivel superior de la innovación ya que supone crear nuevos modelos de negocio que pueden revolucionar la empresa y el sector. A modo de ejemplo, podemos mencionar:

Saltarse los canales de distribución con comunicación y entrega al cliente final.
Externalizar partes de la creación de la propuesta de valor.
Producción en granjas de impresoras 3D cerca del cliente.
Cambio radical en el modelo de ingresos
Innovación tipo «Océano Azul» en cuanto a tipos de clientes y perfil de la oferta.
Etc.

Exploración vs Explotación

Toda empresa tiene que combinar sabiamente dos tendencias que deben convivir en su seno.

Exploración

En sus inicios, toda empresa ha hecho (o hizo hace tiempo) un camino de exploración sobre una idea del empresario. En realidad, toda empresa empieza como una startup, que tiene que explorar si una idea original es atractiva para los clientes potenciales y se puede realizar en las condiciones de calidad y coste requerido. Algunas de las características culturales en esta etapa son:

Foco en la búsqueda y el avance
Alta incertidumbre
Alto riesgo y pocos éxitos
Experimentación iterativa
Velocidad y error
Aprendizaje y adaptación
Exploradores cómodos en la incertidumbre
Reconocen patrones en los consumidores
Navegan entre lo global y el detalle

Explotación

En una segunda fase, una vez el producto o servicio ya ha sido validado por el mercado, toca cambiar el enfoque hacia la estandarización y el método. Es la etapa del crecimiento estructurado con estas características culturales:

Foco en la eficiencia y crecimiento
Baja incertidumbre
Entorno seguro y enfoque en la rentabilidad
Ejecución lineal
Planificación y predicción
Exigencia y mínimo error
Directivos organizando y planificando
Diseño de procesos eficientes
Entregas a tiempo y en presupuesto

Ambos enfoques al mismo tiempo en la misma empresa

Por tanto, ya no se trata solo de que primero va la exploración de una propuesta viable y después la explotación a gran escala, sino de ambas simultáneamente. Si solo hay exploración, nunca va a ser una empresa viable. Pero si sólo se centra en la explotación, la propuesta de valor o la empresa puede quedar obsoleta en poco tiempo.

Es preciso que siempre haya nuevos proyectos en fase de exploración para ir renovando constantemente el porfolio de productos y servicios. La dificultad está en cómo hacer compatibles una cultura de exploración, orientada a la experimentación, con una cultura de explotación, orientada a la eficiencia y el rendimiento. Este es el gran reto en la gestión de la innovación en las pymes.

¿Cómo convivir una cultura innovadora de exploración con una cultura eficiente de explotación?

Etapas clásicas de la innovación

Por su propia naturaleza, la innovación se mueve dentro de ámbito de incertidumbre, sin resultados asegurados y con un alto grado de riesgo. Por eso es necesario tener un embudo de innovación con muchos casos en las primeras etapas, que se vayan filtrando para acabar con unas pocas innovaciones comercializadas con éxito. Las etapas clásicas de innovación en las pymes han sido:

IDEA.- Recopilar todas las ideas potenciales de innovación de la empresa, explorar nuevas ideas laterales y realizar unos primeros filtros de evaluación.
CONCEPTO.- Analizar los conceptos para plantear una solución, así como definir la implementación y posible salida al mercado.
SOLUCIÓN.- Desarrollar en profundidad las soluciones hasta llegar al producto terminado.
COMERCIALIZACIÓN.- Implementar toda la operativa de compras, procesos productivos y logística, para la producción del producto terminado. Establecer todos los mecanismos en marketing y ventas.

El problema de esta aproximación «clásica» de la innovación es que es larga, cara y con altas posibilidades de fracaso.

Hay muchos ejemplos de que, una vez ya invertido todo el dinero en crear un producto, en realidad, no está demandado por el mercado.

La gestión de la innovación según el «design thinking«

Las startups han aprendido a innovar nuevos productos y servicios de manera mucho más rápida, económica y segura que el proceso «clásico» de las empresas establecidas. Para ello, usan el concepto del «design thinking» para acelerar el proceso de innovación. Los pasos son:

EMPATIZAR.- Consiste en entender en profundidad las necesidades de los usuarios finales respecto a su quehacer diario, sus problemas o dificultades y sus deseos. Hay muchos métodos para ponerse en la piel de la otra persona y empatizar con sus esfuerzos y sus aspiraciones.
DEFINIR.- En la fase de definición, se realiza un cribado de toda la información recopilada en las entrevistas a los usuarios o clientes hasta organizarla en identificar problemas que requieran una solución innovadora.
IDEAR.- Es la etapa en la que tiene que fluir la creatividad para idear soluciones innovadoras, sin juicios previos, aunque de entrada puedan parecer fuera de lugar.
PROTOTIPAR.- Ahora toca transformar estas ideas en realidad. Consiste en construir pequeños prototipos, en un inicio conceptuales o en borrador, para visualizar posibles soluciones.
TESTEAR.- Con un MPV (Mínimo Producto Viable), todavía en fase de prototipo, se realizan pruebas de concepto y usabilidad con los usuarios previamente entrevistados, para que dén su opinión de si la solución propuesta resuelve realmente su problema de manera satisfactoria.

Hay una gran cantidad de técnicas de «design thinking« que resultan útiles, no solo a las startups, sino también a los departamentos de innovación de las pymes o empresas ya consolidadas.

Cuadro de mando de la innovación

Con todas las definiciones anteriores sobre los diferentes modelos de gestión de la innovación, merece la pena hacer un cuadro de mando visual y sintético para las pymes. En los procesos de implementación de planes estratégicos, propongo un cuadro de mando para gestionar la innovación, que consiste en un embudo («funnel«) de innovación con los siguientes apartados:

Ideas.- Base de ideas de toda la organización susceptibles de aportar mejoras de eficiencia, nuevos productos o nuevas modelos de negocio. Se requiere una cantidad importante de ideas en esta fase inicial para poder tener resultados en la última etapa del embudo de innovación.
Oportunidades.– Con diferentes criterios de filtrado, pasarán a la fase de Oportunidades aquellas ideas que puedan ser más interesantes de explorar por su facilidad, su rentabilidad potencial, su diferenciación, etc.
Necesidades.- De la fase anterior, pasan a esta etapa aquellos proyectos sobre los que empezarán a recabar información sobre las necesidades a cubrir. Si son clientes potenciales, mediante las diferentes técnicas para empatizar con el cliente. Si son de tipo interno, definiendo bien las necesidades internas a satisfacer.
Prototipos.- Tanto si se trata de innovación a clientes como si se trata de innovación interna, conviene realizar prototipos de diferentes tipos para mostrar a los que han expresado sus necesidades.
Validación.- Con los prototipos creados, hay que pasar todos los tests y validaciones del mercado para comprobar que la solución realmente resuelve su problema o requisito.
Implementación.- Una vez validado, ya se puede pasar a la implementación, lo que en algunos casos supondrá la producción y comercialización, mientras que en otros casos la implementación de la mejora o del nuevo modelo de negocio.

Este cuadro de mando tiene además los filtros de los tres tipos de innovación mencionados anteriormente:

Eficiencia operativa
Nuevos productos o servicios
Transformación del modelo de negocio

Mapa de cultura de innovación

Según Dave Gray, el mapa de la cultura de la innovación se compone de tres niveles. En la base, tenemos los facilitadores o bloqueadores de la innovación. En un nivel intermedio, los comportamientos de innovación que se producen gracias los facilitadores o bloqueadores que hay en la base. Y finalmente, en el nivel superior, tenemos los resultados de la innovación que se obtendrán a partir que haya los comportamientos correspondientes.

Veamos algunos detalles y ejemplos:

Bloqueadores

Falta una estrategia de innovación
Liderazgo a corto plazo
Anclado en el modelo de negocio actual
Miedo al fracaso
La burocracia frena la innovación
Falta habilidad y conocimientos en herramientas de innovación

Facilitadores

Hay una guía estratégica de innovación
Se asignan recursos a la innovación
Hay una buena gestión de innovación del porfolio de productos o servicios
El equipo innovador tiene legitimidad y poder
Existe un método de gestión de la innovación
Se desarrollan las habilidades de las herramientas de innovación

Comportamientos

Los líderes guían la innovación
El CEO dedica un 40% de su tiempo en innovación.
Afán por inventar y ser pioneros
Los innovadores y los ejecutores colaboran estrechamente
No se despide por experimentar
La innovación está en la agenda de las reuniones importantes
Las ideas se escogen según las evidencias objetivas.
Las personas aprenden las habilidades de innovación
Se empieza por experimentos baratos y rápidos

Resultados

La innovación forma parte de la estrategia
La empresa es fuerte ante el cambio y las disrupciones
Inversiones en futuros crecimientos
Se retiene e invierte en el talento innovador
Creación de nuevos motores de crecimiento
Reducción del riesgo asociado a la innovación
Alto retorno de la I+D+i

Organigramas para promover la innovación en una pyme

En las empresas que hay un solo empresario, impulsor del proyecto, se puede dar el caso que sea del tipo «innovador» o del tipo «buen gestor». No es mejor una cosa que la otra, sólo es cuestión de saber cuál es su rasgo principal para hacer un organigrama que compense su área menos preferida.

A) Si el empresario es un innovador

En el caso que el empresario sea un innovador nato tendrá estos típicos rasgos de carácter (que exagero deliberadamente):

Siempre inventa cosas y tiene nuevas ideas
Le aburre la parte de ejecución y control

Si esta caricatura del empresario es así, él ya tendrá una tendencia natural hacia la innovación. No tendría sentido en una pyme contratar a un director de innovación cuando el empresario cada día ya está enfocado hacia la innovación en un concepto amplio.

En cambio, si que necesitará ayuda, para el bien de la empresa, en toda la parte de ejecución. En un primer nivel, para ello ya tendría que contar con un equipo directivo formado por un director comercial, un director de operaciones y un director financiero (o la organización más adecuada a su empresa). No obstante, podría ser que el empresario todavía no estuviera por la labor de coordinar a este equipo directivo porque tiene la mente en los nuevos desafíos y proyectos.

En dicho caso, aconsejo, como así lo hacen también los expertos en gestión de la innovación, en contratar o promocionar a un director ejecutivo que coordine el día a día del equipo directivo del área de «explotación» de la empresa.

Con el tiempo liberado en el día a día sobre la ejecución, la eficiencia y la rentabilidad, el CEO «innovador» ya puede dedicar una buena parte de su tiempo a la labor de innovación. En cada empresa, esta área de innovación tendrá un tamaño determinado. En una pyme podría ser un pequeño departamento enfocado a las innovaciones en eficiencia, nuevos productos y/o nuevos modelos de negocio. Incluso con emprendedores prestados temporalmente de otros departamentos.

B) Si el empresario es un buen gestor

Suponiendo que el empresario/a sea más del tipo ejecutor, tendrá más o menos exagerados estos comportamientos típicos:

Le gusta tenerlo todo con presupuesto y bajo control
No le gustan los cambios ni las aventuras

Este tipo de empresario es muy eficaz en hacer crecer su primera idea hasta convertirla en un negocio próspero. El problema surge si hay un cambio radical en su sector lo que provocaría que su producto empezara su declive o su modelo de negocio quedara obsoleto. Si no ha alimentado suficientemente su innovación en nuevos productos o modelos de negocio arriesga la viabilidad de su empresa.

Como ya es un buen gestor, de manera natural ya coordinará a su equipo directivo en la parte de ejecución para la explotación del negocio. No hay problema en ello. Es su tendencia de personalidad.

Pero si el empresario es consciente que no dedica suficiente tiempo a la innovación y le da miedo equivocarse, la gestión de la innovación se verá seriamente perjudicada. En este caso, sí que recomiendo que haya una figura directiva clave que organice el área de desarrollo de nuevas soluciones, más allá de lo convencional. Este director de innovación liderará la creación de nuevas oportunidades de negocio, en cooperación con el resto de los departamentos.

En caso de tratarse de une empresa grande, se puede concebir como un puesto similar al de un director de una aceleradora de startups. De hecho, en estas empresas el puesto se denomina director de «intrapreneurship«, es decir de emprendimiento interno.

Si la empresa es tan pequeña que ni permite una sola posición para este puesto, que haga de contrapeso al empresario gestor, por lo menos se tienen que imponer una reunión trimestral o mensual de coordinación en la que también se incluyan las propuestas de innovación.