KPIs principales (Plan Estratégico 10)

KPIs principales. Seguimos con el capítulo 10 del libro que estoy escribiendo «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa«. En esta ocasión introduzco el tema básico de los KPIs (indicadores clave de negocio), que son el elemento esencial de la definición e implementación de un plan estratégico en una empresa. Teniendo en cuenta que lo que aporta más valor es que se haga con la completa involucración del equipo directivo de la pyme.

¿Qué son los KPIs?

El término KPI es una abreviación en ingles de Key Performance Indicador. En español, se podría traducir como «Indicador Clave de Negocio».

En las pymes es habitual que el empresario tenga claros los números que tiene que controlar en su negocio. Pero en ocasiones suceden dos cosas respecto a eso:

• No tiene la disciplina de seguirlos mes a mes.
• No tiene en cuenta otro tipo de indicadores clave que no son afines con su manera de pensar.

Es decir, si el empresario tiene un perfil comercial, seguirá los indicadores comerciales con interés, pero tal vez no haga un seguimiento de los temas de operaciones o financieros en los que no se siente cómodo. O al revés, según las diferentes tipologías de empresarios.

Los KPIs miden el rendimiento (performance) o eficiencia de los procesos clave de la empresa. Por tanto, una vez identificados los procesos y resultados que son realmente importante para el negocio, se trata de ver cómo mejoran mes a mes.

Características de los Indicadores Clave

Un buen indicador clave en una pyme debe tener las siguientes características:

• Fácil de obtener. Si es complicado o demasiado difícil de obtener, no se registrará mes a mes y acabará por no hacerse.
• Fácil de interpretar. Evitar las fórmulas complejas que no son intuitivas sobre el dato y que el equipo no acabará de entender.
• Rápidos en su obtención. El cierre mensual de los KPIs tendría que poder hacerse en la primera semana del mes siguiente. Si un dato requiere más tiempo, no se producirán las reuniones de cierre mensual con la suficiente celeridad para tomar decisiones.

Estructura de los KPIs

En mi método «Espiral de Crecimiento» planteo una estructura, basada en mi experiencia de más de veinte años implementado planes estratégicos en pymes propias o como asesor.

1. Definir el KPI en equipo. Cuando se pide al equipo que proponga los KPIs, suceden dos cosas. Por una parte, los miembros del equipo líder sienten que tienen la confianza del empresario. Por otra parte, aumenta de la implicación de los miembros en el futuro de la empresa, así como el sentimiento de pertenencia con el equipo.
2. Concretar con gran precisión la definición del KPI. Es importante escribir esta definición detallada respecto a dónde se extrae la información, cuál es el criterio de cierre mensual, si el KPI será del mes o será acumulado, etc. Parece una tontería, pero hacerlo bien ahorra muchas discusiones futuras respecto a «yo pensaba que estábamos midiendo esto, y ahora veo que es otra cosa».
3. Fijar la unidad de medida. Es decir, si son «Unidades, Euros, Días, Porcentaje, Tiempo, etc.» Asimismo, cabe precisar los decimales o la unidad de medida. Por ejemplo, en algún caso será relevante hacer K€ (miles de euros) mientras que en otro caso será una unidad con dos decimales.
4. Buscar los datos de años anteriores. Para tener una base sólida sobre cuáles han sido los valores habituales, recomiendo bucear en los datos disponibles de la empresa en los dos años anteriores. Con dichos datos es mucho más fácil visualizar el progreso del KPI en el año en curso y hacer una planificación a futuro.
5. Empezar a registrar los datos mes a mes. Es posible que algún KPI sea nuevo, el equipo considera que es relevante pero no dispone de datos históricos. Por tanto, empezar a registrar dicho indicador clave a partir del mes en que se tenga la manera de obtenerlo fácilmente.

Objetivos empresariales a través de los indicadores clave

A partir de la estructura anterior, ya tendremos bien definidos los KPIs principales con datos históricos de los dos años anteriores.

Ahora ya estamos en condiciones de plantear, para cada KPI, cuál sería un objetivo a tres años vista.

Hay una tendencia natural a hacer una extrapolación de los años anteriores para plantear unos objetivos de «continuidad» para el año en curso que estamos planificando. En este caso, acostumbran a ser objetivos conservadores y prudentes, lo que podría frenar el propio crecimiento de la empresa.

Cuando planteo visualizar dónde queremos estar a tres años vista (medio plazo), recuperamos el ejercicio de estrategia realizado en el capítulo 8, en su apartado 2.2.- Meta a tres años vista.

Estas metas a 3 años acostumbran a ser más ambiciosas y suponen un reto para toda la organización, al mismo tiempo que un estímulo profesional motivador. Por tanto, el camino correcto es:

1. ¿Dónde queremos tener este objetivo en el año 3?
2. ¿Cuál sería el objetivo en el año 2?
3. ¿En consecuencia, cuál debería ser el objetivo de este año 1?

Es muy posible que este valor del año 1 (visualizando el año 3) sea bastante más alto que si se hubiera extrapolado el pasado hacia delante, en una visión de un solo año. Aquí está el reto. En ver como equipo directivo cómo se puede conseguir dicho objetivo, en línea con la estrategia definida a largo y medio plazo.

KPIs principales vs KPIs de departamento

En este capítulo 10 trataré sobre los KPIs principales de la empresa, comunes a toda la organización y que fijan el rumbo colectivo a seguir. En el próximo capítulo 11 explicaré los KPIs de departamentos, que hacen un zoom sobre la eficiencia de la pyme.

Los indicadores clave principales se compartirán a nivel del equipo directivo (o equipo líder si la pyme es pequeñita).

También aconsejo que una breve selección de dichos KPIs se exponga una vez al trimestre a toda la organización. En otros capítulos explicaré con más detalle los tipos de reuniones, su frecuencia y asistentes para una gestión eficaz de la empresa.

Hace un tiempo hice un webinar sobre Como implementar los KPIs por si quieres más información.

Los KPIs no son para controlar, sino para progresar

Como ya he comentado, los KPIs son eficaces cuando el equipo directivo ha participado en su definición, en la recopilación de los datos y en plantear los objetivos a medio y corto plazo. En este punto, merece la pena detenerse un momento respecto a la distinción entre exigencia y excelencia. También puedes ampliar en este artículo la comprensión sobre la autoexigencia.

Si el equipo percibe que la implementación del plan estratégico, y en especial, de los KPIs permitirá un mayor control del empresario sobre su propio trabajo, el sistema no funcionará. Se implantaría una percepción de control fiscalizador que provocaría rechazo por parte de los directivos. Ello se reforzaría si el empresario aprovechara la ocasión para implementar bonus variables a los directivos basados en los resultados de los KPIs, sobre todo en una primera fase de rodaje del sistema. Con un sistema bien consolidado en años y aceptados por todos, sí que se pueden establecer retribuciones variables, pero es un error hacerlo en los primeros años de rodaje del sistema.

Asimismo, la actitud del empresario al evaluar con su equipo los resultados de los KPIs también puede ayudar a que el sistema funcione o sea rechazado. No se trata de reñir en público y fiscalizar desde una posición de control, propia de la peor definición de exigencia. Me gusta esta frase, que ayuda a hacer crecer el equipo:

«Se felicita en público, se amonesta en privado»

Se trata de adquirir una actitud común de excelencia. Según esta perspectiva mental, cada ciclo de ensayo y error supone un aprendizaje y una oportunidad de mejora para el siguiente ciclo. Es una actitud constructiva para todo el equipo, por lo que el empresario tiene la ocasión de preguntar regularmente a sus directivos:

«¿Y tú qué propones para mejorar este indicador?»

Ejemplos de KPIs principales

Ahora ya estamos en condiciones de poner algunos ejemplos de KPIs principales para tu pyme. De los muchos ejemplos que tengo a lo largo de los años, de mis empresas y de mis clientes, he seleccionado los siguientes:

1.- Meta descabellada

Si la «Meta descabellada» tiene un KPI numérico, tendría sentido empezar por este. De hecho, es un indicador altamente motivador para toda la empresa, ya que evalúa el impacto que su solución provoca en la sociedad y en las personas, más allá del ámbito reducido de la empresa. Por ejemplo, en algunos casos han puesto dichos KPIs, y en cada uno han fijado su meta numérica a largo plazo:

• • «Número de usuarios que interactúan para mejorar…»
  • «Ciudades con impacto positivo en …»
  • «Número de puestos de trabajo en los que…»
  • «Toneladas de CO2 ahorradas en …»

2.- Unidades

Número de unidades. Ya sea una empresa de productos (producción o distribución), servicios o software, puede tener sentido fijar este tipo de KPIs. Siempre que cumpla el apartado de características que he mencionado anteriormente. Además, este indicador puede ser fácilmente compartido por toda la empresa. Algunos ejemplos:

• • «Kilos de XXX entregados»
  • «Unidades de productos suministrados»
  • «Número de instalaciones realizadas»
  • «Servicios de YYY efectuados»

3.- Clientes

Número de clientes. Puede resultar interesante compartir con el equipo (o también en toda la empresa), el número de clientes activos, en comparación con los años anteriores y la previsión en años futuros. De hecho, una empresa existe para servir a sus clientes:

• • «Número de clientes activos del año.»

4.- Facturación

Facturación. En ocasiones se pone la facturación como KPI principal. Aunque sea correcto, yo prefiero que sea una consecuencia de facturar X unidades en Y número de clientes. Pero si la empresa lo quiere poner como indicador principal, adelante. En este KPI, si la empresa así lo ve, sugiero que haya un desglose de las principales familias de productos/servicios, según la metodología que expliqué en el capítulo 4 de «Desarrollo de Productos y Servicios«. Este indicador también se puede compartir con toda la empresa.

• • «Facturación total»
    • Facturación familia 1
    • Ventas familia 2
    • Facturación familia 3

5.- Beneficio

Cada empresa tiene una cultura diferente respecto a cuál es su indicador de eficiencia económica. Si bien el EBITDA es un valor comúnmente aceptado, hay empresarios que, por su idiosincrasia prefiere seguir el beneficio bruto, el beneficio neto, el cash-flow o incluso el margen bruto. La cuestión es que sea el indicador que para el empresario mejor le informe de la rentabilidad de sus ventas y de su negocio.

Este tipo de indicador, a mi entender se tiene compartir a nivel de todo el equipo directivo. Lo relevante de este indicador mensual es que sea rápido y puntual (en la primera semana del mes) y con las periodificaciones adecuadas (p.e. amortizaciones) para que el valor de un mes determinado esté en línea con el cierre anual.

• Margen bruto
• Beneficio antes de impuestos
• Beneficio neto
• Cash-flow
• EBITDA

A nivel general, a compartir por el equipo directivo, seleccionar sólo uno de estos KPIs. Cuando se desarrollen los KPIs financieros, ya se extenderá a más indicadores.

6.- Una ratio de balance

El equipo directivo no sólo tiene que conocer la evolución de las ventas y la rentabilidad de la empresa, sino también su salud financiera del balance. Yo propongo escoger un solo KPI financiero del balance. Particularmente me gusta el ratio de endeudamiento, que muestra si el crecimiento de la empresa se ha hecho en base a deuda o en base a recursos propios generados. Todo el mundo entiende que no es bueno estar excesivamente endeudado, por lo que el equipo líder también se hace corresponsable de aumentar la rentabilidad y de no «alargar más el brazo que la manga».

• Ratio endeudamiento (ideal <60%)
• Diferencia en días de cobro y días de pago
• Rotación de las existencias.
• Calidad de la deuda
• Etc.

7.- Otros KPIs principales

En función de tipo de empresa, negocio, sector, actividad, etc, se pueden hallar otros KPIs principales que sean relevantes para compartir mensualmente a nivel del equipo directivo. Y una breve selección de ellos se pueden compartir a nivel de toda la empresa en los cierres trimestrales.

¿Quieres implementar los KPIs principales en tu pyme?

Si tienes un equipo líder o directivo con el que hacer el trabajo conjunto, estoy a tu disposición para implementar los KPIs principales en un breve periodo de tiempo.

Si todavía tienes que crear o formalizar el equipo directivo, también podemos hablar de cómo hacerlo sin caer en los errores habituales de muchos empresarios de pymes.

En cualquier caso, contáctame para hablar sobre el tema y explorar si te puedo ser útil para acompañarte en alcanzar tus objetivos.

Artículos anteriores

• Las 5 Responsabilidades de cada Rol (Plan Estratégico 9)
• ¿Cuál es nuestro propósito empresarial? (Plan Estratégico 8)
• ¿Qué nos diferencia como empresa? (Plan Estratégico 7)

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