KPIs de departamento (Plan Estratégico 11)

KPIs de departamento. En este capítulo 11 del libro que estoy escribiendo «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa«, sigo explicando los pasos para implementar un Plan Estratégico en tu Pyme. En concreto, muestro algunos ejemplos de KPIs de departamento que considero especialmente útiles. Aunque cada empresa es un mundo y un caso particular.

La propuesta de KPIs tiene que venir del propio departamento

Como ya mencionaba en el capítulo anterior, es esencial que el equipo directivo de la empresa participe activamente en la definición de los indicadores clave de su departamento. No acostumbra a funcionar que sea el empresario/a quién diga cuáles son los KPIs de cada departamento por dos motivos.

• Por una parte, mostraría a su equipo, que no están capacitados para proponer dichos KPIs.
• Por otra parte, inhibiría la participación activa de su equipo, si al final «el jefe ya lo dice todo».

En consecuencia, si el empresario quiere obtener la máxima implicación y compromiso de su equipo, les tiene que retar a que sean ellos mismos los que propongan sus indicadores frente al resto del equipo. Si el empresario considera que tienen que ser otros KPIs, es más adecuado hacerlo mediante preguntas abiertas, para acompañar al responsable del departamento a ir más allá.

Esta actitud es la parte más importante de implementar un plan estratégico en una pyme con un equipo directivo para conseguir su compromiso con el proyecto empresarial. Es una actitud de aprendizaje, de ensayo y error, de comentar abiertamente las cosas, de responsabilidad y de esfuerzo.

El empresario/a tiene que retar a su equipo a concretar los indicadores clave de su departamento.

KPIs de Clientes

Yo prefiero llamar a este apartado como «clientes» en lugar de comercial. Aunque evidentemente la gran mayoría de indicadores será responsabilidad del director comercial, me gusta más que el resto del equipo lo vea como «clientes» de toda la empresa. El motivo es que un buen servicio al cliente va mucho más allá de la responsabilidad estricta del área comercial, también afecta a los otros departamentos como operaciones, calidad, logística, etc.

Aquí muestro una breve selección de KPIs de clientes (o comerciales) de algunos de mis clientes:

Ventas mensuales (€) de todas las familias de productos/servicios

• Ventas familia 1
• € ventas familia 2
• Etc.
• Es importante que el equipo directivo vea, mes a mes cuales, son las ventas por familias de productos. Si se hacen comparaciones con el año anterior o con el presupuesto, se puede comentar rápidamente en qué familias no se vende como estaba previsto y tomar las acciones necesarias.
• Otro KPI complementario, según el tipo de producto estandarizado y homogéneo, es el de unidades vendidas en cada familia de productos

Clientes totales activos (Número)

• Nº clientes segmento A
• Nº clientes segmento B
• Etc.
• Hay empresas que prefieren ver la facturación por segmentos de clientes. A mí me parece más útil el visualizar el número de clientes activos que se van generando a lo largo de año (se empieza el 1 de enero con cero clientes). Este dato ayuda a ponerse las pilas al departamento comercial en dos cosas: en llamar cuanto antes a los que ya fueron clientes el año anterior y a buscar nuevos clientes.

Nº clientes por zonas (o facturación por zona geográfica)

• Clientes zona X
• Clientes zona Y
• Etc
• Toda empresa tiene un ámbito de actuación geográfica (provincial, nacional o internacional). Me parece relevante saber cuántos clientes se tienen en cada zona, para determinar políticas de marketing y ventas muy enfocadas. También sirve un KPI de facturación por zonas, a modo complementario.

Precio medio

• Tiquet medio por familia de producto 1
• Precio medio por familia de producto 2
• Etc.
• La facturación es un multiplicador del número de clientes x unidades compradas x precio medio (simplificando). Por tanto, cuando analicemos la rentabilidad de la empresa, es necesario ver cómo evoluciona el precio medio por familias de productos (normalmente el precio medio total es poco significativo, per sirve para hacer extrapolaciones a futuro)

Otros KPIs comerciales

• Nº de visitas
• Ofertas presentadas
• Ratio de conversión (respecto a leads, visitas, ofertas, etc)
• Valor estimado de las ofertas presentadas (imprescindible un CRM con % de probabilidad por cada etapa)
• Un largo etc de indicadores habituales en los departamentos comerciales

Indicadores de Operaciones

El término «Operaciones» es deliberadamente amplio según el tipo de actividad principal de la empresa:

• Si se trata de una empresa de fabricación, estarán más encaminados a la producción.
• En el caso que sea una pyme de tipo comercial, en las actividades de compra y distribución.
• Si se trata de una empresa de servicios, en los procesos para realizar dicho servicio.
• También podría tratarse de una empresa de desarrollo de software, que controla la programación.
• Etc.

Asimismo, dentro de este gran apartado, se incluyen actividades varias que, si se quiere, se pueden desglosar en otras hojas del plan estratégico.

Importe de compras

Aparte de las compras totales, se pueden subclasificar por los tipos de compras, como ciertas familias de materias primas, componentes, mercaderías, etc. Cada empresa sabe cuáles son sus compras críticas y clave para su negocio. A controlar tanto en euros como en % de la facturación.

Nº de proveedores

En algunas empresas, hay un exceso de proveedores dados de alta y las compras se reparten en demasiados suministradores pequeños. En dicho caso es difícil disponer de buenos precios de compra por falta de volumen. Una política de compras podría ser tener un proveedor principal al que se le compra un 80% y un segundo al que se le compra un 20%. Y un tercero homologado en la recámara. Cada cierto tiempo (p.e. dos o tres años) se ponen a estos tres proveedores en competencia para que hagan sus ofertas. De manera natural, los tres hacen ofertas competitivas a cambio de volumen.  Asimismo, si la empresa hace evaluación constante de la calidad de sus proveedores, el número de proveedores homologados tiene que estar controlado.

Unidades producidas

Ya sea al día o al mes. Es el KPI más elemental sobre el que luego se basarán otros indicadores de rendimiento. Si los productos son muy diferenciados, desglosar por las familias de productos similares en características o unidad de medida.

Capacidad de producción instalada

Para una hipótesis de funcionamiento de X turnos semanales, así como de un tipo de producto más representativo, hay que calcular cuál es la capacidad máxima productiva, teniendo en cuenta una tasa de utilización prudente. Es decir, que incluya los periodos de mantenimiento y similar. No es un indicador a controlar mensualmente, sino a calcular como base del siguiente KPI.

Tasa de utilización de la capacidad disponible

A partir del indicador anterior, es muy relevante en una unidad productiva saber el % de utilización de su capacidad disponible. Puede ser en base a las unidades producidas o a las horas utilizadas, según el proceso. De este indicador se derivan muchas decisiones estratégicas sobre el tipo de productos y clientes más provechosos, sobre los cuellos de botella, sobre nuevas inversiones o sobre nuevos métodos de trabajo. Esta discusión constructiva en el seno del equipo directivo, con todas las partes implicadas, es altamente productivo. Por otra parte, según el caso, será necesario desglosarlo en las líneas o procesos productivos más significativos.

Productividad

Toda empresa fabril ya tiene muy claro que la productividad (p.e. unidades/hora) es un indicador básico de su eficiencia. Además de a nivel general (si es posible), hay que centrarse en los procesos más críticos. Las discusiones sobre productividad, que debe liderar el director de operaciones o producción, también pueden ser relevantes para el director comercial, financiero o de personas. En efecto, pueden ver cómo ayudar al responsable de producción a la hora de reducir pedidos urgentes como norma, buscar recursos financieros o redistribuir tareas de las personas.

Rotación de existencias

Es un indicador que afecta a todos los departamentos de la empresa. Un buen seguimiento de los stocks, tanto de compras, material en curso o producto acabado debe impulsar al equipo directivo a coordinarse mejor sobre las prioridades en asegurar el suministro, la productividad, el balance de situación, los productos obsoletos, y un largo etc.

Transportes de compra y de venta

Merece la pena detenerse un momento a controlar los importes de compra, y su % respecto a la facturación, tanto de los transportes de compra como de los portes a clientes. Son una fuente poco controlada de mejora de márgenes, como ya he comprobado en más de una ocasión.

Indicadores de calidad, seguridad y medio ambiente

Cada empresa conoce cuáles son sus KPIs más críticos en cuanto a calidad, seguridad y medio ambiente. Deben estar en el cuadro de mando de la empresa y discutirlos mensualmente a nivel del equipo directivo. Lo que recomiendo es que tengan un formato de «no-calidad». No es lo mismo que un indicador varíe de 98,1% a 98,9″ que el mismo valor absoluto en su complementario, es decir de 1,9% a 1,1%. En el primer caso, cuesta apreciar la diferencia. En el segundo caso, se observa una mejora cercana al 60%.

Otros indicadores de operaciones

La lista de indicadores en las operaciones de una empresa puede ser larguísima. En cada caso merece la pena empezar con una hoja en blanco y que el equipo directivo, liderado por el responsable de operaciones, defina sus KPIs más críticos. Y me remito al último apartado de este capítulo, cuando explico cómo clasificar los KPIs para no desbordar el ámbito de coordinación del equipo directivo en sus reuniones mensuales.

En cualquier caso, sin más comentarios, añado algunos otros indicadores (lista no exhaustiva) que podrían ser útiles para la mejora en la eficiencia de las operaciones:

• Horas mensuales dedicadas a…
• Desviación de horas en…
• Nº de órdenes de fabricación
• Horas de indisponibilidad de máquinas
• % de pedidos urgentes fuera de programación
• Plazo de entregas (Tiempo y % de fuera de plazo)
• Incidencias producción
• Accidentes laborales
• Incidentes ambientales
• Y un largo etc.

Indicadores de Personas

Es curioso que la mayoría de empresario/as reconocen que sus empleados son el activo más importante de su pyme, pero después no se refleja en el organigrama o en la importancia que se da al departamento de personas. (Nota: no soy muy partidario del nombre «Recursos humanos», ya que las personas son mucho más que recursos).

Aquí propongo algunos indicadores de personal, algunos más clásicos y otros más orientados al desarrollo del talento de las personas.

Número de trabajadores

Parece una tontería, pero no lo es. Una visión transversal a lo largo de los años anteriores y con extrapolaciones a años futuros, da una perspectiva de las plantillas necesarias para conseguir los objetivos propuestos. Según el tamaño de las empresas, recomiendo hacer un desglose en algunos departamentos clave. Este indicador de base puede servir como referencia para algunos de los KPIs que propondré a continuación.

Facturación o valor añadido por empleado

La facturación por trabajador es realmente fácil de calcular. En una perspectiva histórica, tendría que ir en aumento. Hay empresas que sólo se concentran en la facturación generada por cada comercial.

El valor añadido por empleado es realmente un buen indicador de la eficiencia y productividad de toda la organización, aunque es menos intuitivo que la facturación por trabajador.

Productividad

Muchas empresas tienen su propia definición de productividad. Merece la pena ver mes a mes la evolución de la productividad y comentar a nivel de equipo directivo como seguir mejorándola para aumentar la competitividad de la empresa.

Nivel de satisfacción de los empleados

Ahora existen en el mercado muchas aplicaciones móviles y encuestas de satisfacción para extraer números del grado de satisfacción de los trabajadores. En cuanto la empresa esté preparada para ello, medir la progresión del nivel de satisfacción interno resulta altamente rentable, ya que ayuda a la mejora continua, la innovación, la repetición de compra de los clientes y un largo etc.

Horas de formación

La tecnología y los métodos de gestión van cambiando día a día. Formar a todo el personal está demostrado que es una inversión (más que un gasto) con una alta rentabilidad. Pero en las pymes resulta un ámbito al que no se le acostumbra a dar la suficiente importancia.  Recomiendo disponer de algunos indicadores mensuales de horas formación interna y externa, ya sea a nivel general o bien desglosado por departamentos.

Nº de evaluaciones realizadas

Uno de los comportamientos habituales de los líderes empresariales es que se sientan con sus colaboradores, uno a uno, para evaluar periódicamente sus inquietudes, rendimientos y trazan oportunidades de mejora. Cada responsable o directivo tiene que evaluar a sus subordinados. Se puede empezar una vez al año, después hacerlo semestralmente para acabar haciéndolo trimestralmente. Esta es una de las herramientas más efectivas para implicar a las personas y hacer la empresa mejore constantemente.

Otros KPIs de personas

Sin ser exhaustivo, aquí menciono otros indicadores habituales en la gestión de personas:

• Masa salarial
• Horas extras
• Tasa de absentismo
• Nº de accidentes laborales
• Rotación de empleados
• Etc.

KPIs Financieros

En este apartado no sólo incluyo los indicadores propiamente económicos y financieros, sino también algunos relacionados con administración y control. Los KPIs económicos son, en la mayoría de los casos, consecuencia de las actividades de toda la empresa. Algunos incluso son responsabilidad más directa del empresario, como por ejemplo la ratio de apalancamiento. Pero algunos son sólo responsabilidad del director administrativo-financiero de la empresa, como el plazo en cerrar la contabilidad mensual.

En el capítulo anterior sobre los KPIs principales, ya mencioné algunos que los tiene que suministrar el departamento financiero: Facturación, EBITDA y ratio de endeudamiento. Por tanto, tendrían que estar entre los indicadores clave de finanzas que «promocionan» para dar información a toda la empresa (facturación) o al equipo directivo (EBITDA y endeudamiento). Y en Operaciones ya se han incluido el valor de los aprovisionamientos o en Personas se puede haber suministrado el valor de la masa salarial.

Vamos a por más indicadores, seleccionando los que me parecen más relevantes.

Margen bruto

Es esencial calcular mes a mes la evolución del margen bruto respecto a los costes de producción (fabricación) o respecto a todos los costes de compras (distribución). Incluso a nivel de empresas de servicios. El responsable financiero tiene que suministrar puntualmente el margen bruto en euros y en % de las cifras de ventas al equipo directivo, mes a mes. Para ello, en coordinación con el responsable de operaciones, tiene que actualizar el cálculo de los escandallos de costes con el sistema informático ERP. O en su caso, en base a costes estándard.  El margen bruto se tiene que poder visualizar, en cascada, en los siguientes ámbitos:

• Margen por cada producto / servicio
  • Agregado a nivel de familias de productos
• Margen por cada cliente
  • Agregado por cada segmento de clientes

Es relativamente fácil disponer de un escandallo de costes a nivel de productos para obtener su margen. En cambio, resulta bastante más difícil obtener dicha información a nivel de cada cliente. El sistema más fácil es a través de las compras que ha realizado cada cliente de los productos, a sus precios asignados. Da un primer nivel de margen que luego se puede ir sofisticando con las imputaciones de los portes y otras condiciones similares. En empresas más grandes, pueden hacer un cálculo de margen de clientes por un sistema ABC de todos los recursos que se han asignado a cada cliente. Pero no lo aconsejo para pymes que estén implementado un plan estratégico.

Inversiones

A nivel del equipo directivo es conveniente compartir las inversiones previstas y explicar a los «no expertos» los criterios de amortización de los activos y su impacto en el cash-flow. El equipo líder debe entender bien como las inversiones suponen salidas puntuales de tesorería para ganar margen en la generación de los productos o servicios. Por tanto, el director financiero tiene que exponer cada mes las inversiones ejecutadas y su impacto en la cuenta de resultados y en el balance, por ejemplo, en el ratio de endeudamiento.

Existencias

Si la empresa tiene existencias de productos (no es el caso en una empresa de servicios) deberá tener muy en cuenta las ratios de existencias y de rotación de existencias, tanto a nivel de producto de entrada, producto en curso y producto acabado. El diálogo entre el equipo directivo en este apartado es crucial. Cuanto más stock haya en la empresa, más tranquilos estarán los directivos comerciales y de operaciones. Pero menos caja habrá en la empresa y más tendrá que aumentar su endeudamiento a corto plazo. El equilibrio óptimo de las existencias es un buen debate en el sí del equipo directivo, teniendo como último fin que sea el menor posible.

Fondo de maniobra

Para explicarlo fácil, la diferencia entre los días que tardan los clientes en pagar y los días que la empresa tarda en pagar a sus proveedores hay que financiarlo. Aun siendo más complejo, si cobramos de los clientes a 65 días y pagamos a nuestros proveedores a 35 días (es decir antes), tendremos que buscar el dinero durante los 30 días que esperamos cobrar de los clientes. Muchas empresas tienen verdaderos problemas de liquidez que les estrangula su crecimiento. Por eso es importante que el equipo directivo solicite al responsable comercial que tenga en cuenta los plazos de cobro de sus clientes y al responsable de compras que intente mejores condiciones de pago con los proveedores.

Evolución del punto muerto (umbral de rentabilidad o Break-even point)

Toda empresa tiene unos costes fijos, relativamente independientes de su nivel de actividad puntual. Por ejemplo, los alquileres, los salarios de los departamentos no estrictamente productivos, los seguros, el teléfono y un largo etc. Estos costes fijos ya están comprometidos a principios del año para el resto del ejercicio. Y habrá que pagarlos con el margen bruto de la venta de los productos o servicios. Por tanto, en función de la evolución de la facturación, el margen bruto y los costes fijos, el punto muerto a partir del cual se empiezan a generar beneficios en la última línea, subirá o bajará. Lo interesante de la discusión colectiva es que el punto muerto es responsabilidad de la totalidad del equipo directivo. Todos pueden aportar su grano de arena para que mejore.

Otros indicadores de administración y finanzas

Si bien la lista puede ser interminable, voy a comentar algunos KPIs que han puesto mis clientes:

• Día de cierre contable del mes anterior. Por ejemplo, inferior al día 5 del mes siguiente.
• Desviación de la tesorería prevista a dos meses respecto el real. Para aprender a afinarla cada vez más.
• Disponibilidad libre de las pólizas a dos meses vista. Conocer cuanto «oxigeno» queda de reserva.
• Coste financiero (pólizas, descuento y prestamos)
• % de impagos
• Nº de trámites administrativos
• Nº de procedimientos administrativos puestos en marcha.
• Coste de los seguros
• Coste de otros gastos administrativos
• Incidencias de impuestos
• Etc.

¿Cómo gestionar los KPIs de departamento?

Uno de los peligros de los indicadores clave es que se acaben proponiendo demasiado porque, en realidad, muchos parecen interesantes y que aportan valor para mejorar la eficiencia de la empresa. Con el fin de evitar tener que comentar cada mes los KPIs de cada departamento a nivel del equipo directivo, se establecen tres niveles:

1.- Comunes para toda la empresa: Se seleccionan cero, uno, o máximo dos KPIs de departamento para ser comentados con el conjunto de la empresa a nivel trimestral. En total no deberían superar los cinco o seis.

2.- A comentar con los miembros del equipo directivo. Se seleccionan sólo los más relevantes que puedan ser útiles para coordinar acciones entre el equipo directivo.

3.- Sólo a nivel del departamento: Hay una serie de indicadores que sólo se discutirán a nivel interno del departamento, de nivel más operacional.

Por otra parte, en los procesos de implementación de un plan estratégico en una empresa, recomiendo empezar por los que sean más fáciles de obtener la información y empezar a evaluarlos mes a mes. Este rodaje hará que se vea la utilidad de hacer el seguimiento de los indicadores clave. En dicho caso, se iniciará posteriormente el registro de los KPIs de departamento pendientes de poner en marcha.

¿Te parece complicado? No lo es. Puedo acompañar a tu equipo a construir un cuadro de mando, sólo con los KPIs de departamento más críticos. Así comprobaréis cómo las reuniones de coordinación del equipo directivo se vuelven mucho más eficaces. Y ayudará a aumentar considerablemente la rentabilidad de tu pyme. 😉

¿Lo hablamos, sin compromiso, en una simple llamada?

Artículos anteriores

• KPIs principales (Plan Estratégico 10)
• Las 5 Responsabilidades de cada Rol (Plan Estratégico 9)
• ¿Cuál es nuestro propósito empresarial? (Plan Estratégico 8)

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