Las 5 Responsabilidades de cada Rol (Plan Estratégico 9)

Concreta las 5 Responsabilidades de cada Rol. Ya estamos en el capítulo 9 de mi nuevo libro «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa». En esta ocasión expongo mi método para definir los roles y responsabilidades del equipo líder. Prefiero empezar por el equipo directivo y, si después gusta el sistema, implementarlo en el resto de la organización. Aquí tienes los pasos para hacer unas descripciones del puesto de trabajo de cada uno de forma práctica y evaluable objetivamente.

La POSICION o FUNCION principal

Lo que pone en la tarjeta profesional y en el organigrama. Un título breve de dos palabras. Es importante que haya coherencia entre la breve descripción de la posición y el tamaño o cultura de la empresa.

Por ejemplo, si se trata de una pyme pequeña, pongamos por caso de una docena de personas, tiene sentido una denominación del tipo «responsable comercial». Quedaría fuera de lugar que la posición fuera de «jefe». Si la pyme ya tiene algo más de tamaño, «jefe de …» o similar tiene sentido. En ambos casos, si hay un equipo alrededor del empresario, lo denomino «equipo líder». Llamarlo por ejemplo «equipo directivo» no sería lógico con la denominación de responsable o jefe de la posición.

En el caso que se trate de una empresa mayor, lo lógico será definir la posición como «director/a de…». Si la empresa tiene actividad internacional, lo correcto será definir la posición en inglés. En ambos casos, sí que denomino al equipo como «equipo directivo».

He visto en algunos casos incongruencias entre las definiciones «privadas» (en petit comité, según el criterio del empresario) y las definiciones públicas. Y en muchas ocasiones, he visto que el organigrama público no se corresponde con el organigrama real. Al definir las posiciones, sobre todo las directivas, es necesario ser preciso en las definiciones y en la congruencia en el organigrama. Muchos problemas de funcionamiento de las pymes vienen de esta parte.

Descripción del ROL /ES

Si la posición solo tiene un rol (lo más habitual), se hace la descripción de dicho rol en un par de líneas. Se trata de explicar brevemente el ámbito de actuación de la posición de manera flexible.

En cambio, sobre todo en empresas pequeñas, es habitual que una persona asuma 1, 2 o máximo 3 roles. En este caso, para cada uno de los roles, se hace una breve descripción genérica de una a dos líneas. Por ejemplo, puede ser que una persona tenga dos roles como:

• D. Financera: Tener la contabilidad al día, optimizar la financiación, establecer los procesos administrativos y aportar información valiosa para la mejora de la rentabilidad.
• D. Personas: Incorporar al mejor talento, mantenerlo motivado y evaluar su rendimiento, trabajando en equipo.

Vivir los 3 VALORES empresariales

En mi larga experiencia directiva he visto que se cumple la siguiente frase:

«Se contrata a una persona por lo que se supone que sabe.

Se la despide por la actitud (no estar en línea con los valores de la empresa)».

En un proceso de selección, a priori se busca a personas que sepan de algún modo sobre las tareas que tendrán encomendadas. A veces se acierta, a veces no. Pero lo que resulta difícil de valorar en el proceso de selección es si el candidato está realmente alineado con los valores clave de la empresa. A lo largo de mi vida directiva, en la mayoría de casos, el tener que finalizar una relación laboral, fue porque los valores de la persona se alejaban cada vez más de los valores de la empresa.

Entonces, ¿si los valores son tan importantes, por qué no se incluyen en la descripción del puesto de trabajo? Mi respuesta es que sí que deben constar en todas las descripciones de trabajo.

En el artículo anterior, ya comenté como definir en el punto 3.- Los valores que nos unen.

Cada empresa tiene que simplificar en tres valores básicos aquello en lo que cree que son los comportamientos esperados de todo el equipo.

• Primer Valor: Comportamiento esperado de este valor.
• Segundo Valor: Comportamiento esperado de este valor.
• Tercer Valor: Comportamiento esperado de este valor.

A modo de ejemplo:

• JUGAMOS EN EQUIPO: “¿Qué has aportado al trabajo de tus compañeros?»
• RESOLVEMOS: “Somos atentos con los clientes y honestos con nuestras soluciones”
• INNOVAMOS: “Propongo ideas para mejorar”

En toda descripción de roles se tiene que empezar en formar y hacer el seguimiento de si cada persona está alineada con los tres valores clave de la empresa. Y la manera será evaluando en qué momentos ha mostrado los comportamientos esperados.

Concreta las 5 RESPONSABILIDADES de cada Rol

Es importante que las responsabilidades de todos los miembros del equipo estén bien definidas al diseñar un plan estratégico. Esto ayuda a evitar la improvisación en la asignación de responsabilidades al crear el cuadro de mando.

Las empresas tienen que definir las 5 responsabilidades de cada posición. Repito, cinco. Ni cuatro ni seis. Todo puesto de trabajo se puede resumir (o ampliar) a cinco responsabilidades descritas brevemente. Cuando todos los componentes del equipo tienen las 5 responsabilidades, es más fácil visualizar cuáles son las funciones clave que no están cubiertas por el equipo o bien que tienen cierto solapamiento.

¿Cómo definir una responsabilidad en una sola línea operativa?

La manera correcta de definir una responsabilidad es que no ocupe más de una línea. Además, que esté descrita en términos operativos de las actividades.

Ejemplos de descripción demasiado genérica:

• Gestión financiera
• Sistema de calidad
• Ventas nacionales
• etc.

Ejemplos de descripción demasiado larga de cada una de las cinco responsabilidades:

• Análisis de desviaciones presupuestarias, aplicación de medidas correctoras, estudio de ingresos y gastos, cálculo de costes y plan de reducción de los mismos.
• Formación y apoyo a compañeros comerciales / técnicos en varias líneas de productos comerciales, incluyendo todos los manuales de formación y realizando el training regularmente.
• Etc.

En el punto siguiente mostraré algunos ejemplos de descripción en una sola línea operativa para cada rol, incorporando además el resultado esperado.

Añadir un INDICADOR de resultados cada responsabilidad

Cuando se contrata a alguien no es para que «haga cosas» durante 8 horas al día, sino para que obtenga resultados. Curiosamente hay pocas empresas que sean capaces de concretar estos resultados esperados, por lo que en muchas ocasiones la nueva persona va un poco perdida sobre lo que se espera de ella. Por eso, si además de definir cada responsabilidad en una línea, se puede concretar con un indicador, estará listo para una evaluación objetiva.

Es importante resaltar que una persona puede hacerse responsable de algo si controla al menos el 80% de las variables de dicha tarea. Si su tarea depende por ejemplo en un 50% del trabajo de otros, será muy difícil determinar si ha hecho bien o no su trabajo.

Ejemplos de descripción en una sola línea operativa con indicador de resultado:

• Ampliar la cartera de nuevos clientes del tamaño, segmento y zona acordados en cada período.
  • KPI: % de nuevos clientes al trimestre.
• Cerrar puntualmente la cuenta de resultados y balance de cada mes.
  • KPI: Cierre antes del día 10 de cada mes.
• Implementar la ISO 9001 en toda la empresa.
  • KPI: Certificación antes de final de año
• Innovar en nuevos productos para los segmentos de clientes actuales:
  • KPI: % de facturación de productos nuevos del año anterior.
• Etc.

Como se puede observar, cada año es posible que haya que reformular algunas de las cinco responsabilidades, o bien su indicador. En todo caso, ya se están concretando varios resultados cuantitativos a alcanzar para cada uno de los roles.

EVALUACIÓN PERIÓDICA

Este trabajo de definir “quien hace qué” solo tiene sentido si de manera regular (p.e. una vez al trimestre) hay una evaluación entre las dos personas implicadas: “mi jefe y yo”.

La revisión consiste en:

1.- Posición y Rol

Confirmar que el título del puesto y la descripción general del rol/es es la correcta. Si ha cambiado, modificarla.

2.- Valores

Revisar como la persona vive los valores en el día a día, mostrando los comportamientos observables pactados a nivel de toda la empresa.

Para esta evaluación de valores, el evaluado puede autoevaluarse antes de la reunión de 1 a 5 o de 0-10 en los tres valores clave. Antes de la reunión, su superior también habrá puntuado cómo él percibe que el evaluado vive los valores.

Al confrontar las puntuaciones de cada uno, se establece un diálogo sobre cómo mejorar la vivencia de los valores clave.

3.- Responsabilidades y resultados

Evaluar las cinco responsabilidades con los resultados esperados. Si se ha conseguido hacer un registro de los resultados cuantitativos, se puede ver si la persona está consiguiendo los resultados esperados por su trabajo.

Esta parte requiere una actitud positiva por ambos lados. “He conseguido esto”, “Has conseguido esto”. A partir de aquí, ¿qué puedes hacer tú, qué puedo hacer yo, para que mejores tus resultados? ¿Qué procesos de la empresa te impiden hacer mejor tu trabajo? ¿Qué formación complementaria te ayudaría? Etc.

No hay que ver esta evaluación como una tarea fiscalizadora y controladora, sino como una oportunidad (basada en números, no en opiniones subjetivas) para ver qué se puede hacer para mejorar el rendimiento. Con ciclos de aprendizaje rápidos y continuos. Es la clave de los equipos que consiguen grandes resultados con un alto nivel de motivación.

Si a raíz de la evaluación se acuerda que hay que eliminar o crear una responsabilidad, o la manera de formular el resultado, se actualiza al momento. Siempre que sean 5 en total.

4.- Objetivo para la siguiente evaluación

Es conveniente finalizar con un objetivo de mejora del empleado evaluado. En la próxima evaluación se verá cómo se ha mejorado en el aspecto acordado.

5.- Cómo mejorar la empresa

Esta entrevista periódica es un buen momento para hacer tres preguntas sobre la empresa: ¿En tu opinión, respecto a nuestra empresa…

• …qué hacemos bien y deberíamos seguir haciendo?
• ¿Algo tendríamos de dejar de hacer?
• ¿Qué cosas tendríamos que empezar a hacer?

En el clima de confianza de una entrevista personal, el directivo puede aprender muchos aspectos de mejora para la empresa que no es capaz de visualizar. Todas las respuestas, anónimas, se tienen que recopilar para ser tratadas en otro ámbito, que ya explicaré más adelante, en otro paso de mi «Espiral de Crecimiento«.

Dispongo de ficha de evaluación práctica de una sola hoja.

Las 5 Responsabilidades de cada Rol

Si quieres que te ayude en definir las 5 responsabilidades de cada rol en tu empresa, tengo práctica en ello. Dispongo de una amplia base de ejemplos de responsabilidades y de indicadores de resultados que pueden resultar útiles para acelerar el proceso. Aunque lo mejor es empezar con mi plantilla de 5 líneas en blanco para concretar las 5 responsabilidades para cada rol.

Lo más importante es conseguir la adhesión al sistema para cuantificar y mejorar, positivamente. Si se percibe como un tema fiscalizador de control, no funcionará. Sólo desde una perspectiva de responsabilidad y mejora contínua tendrá éxito.

¿Quieres una ayuda en definir las 5 responsabilidades e indicadores para cada rol?

Estoy a tu disposición. Escríbeme o llámame y lo hablamos sin compromiso.

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• ¿Qué nos diferencia como empresa? (Plan Estratégico 7)
• Oportunidades en Productos y Mercados (Plan Est. 6)

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