Gestió de la innovació (Pla Estratègic 12)

Gestió de la innovació. Ja estem al capítol 12 del meu llibre “Genera l’Espiral de Creixement de la teva empresa“, dedicat en aquesta ocasió a la gestió de la innovació. Com promoure la innovació en una pime? Aquí tens algunes claus.

Tipus d’innovació

Segons la seva naturalesa, es pot dividir la innovació en tres tipus diferenciats:

A) Eficiència

És la innovació interna de primer nivell que cerca reduir costos d’operació i millorar tots els indicadors de productivitat de l’empresa. Com que l’eficiència és fer més amb menys temps o cost, podem innovar en:

Instal·lacions i mètodes productius.
Processos d’adquisició de clients en línia.
Sistemes d’informació a disposició de l’empresa i dels clients.
Automatització dels processos de comanda, logística i entrega.
Etc.

B) Nous productes o serveis

El nivell següent serveix per crear nous productes o serveis de valor afegit per als clients (actuals o potencials). Alguns exemples podrien ser:

Evolució d’un producte existent incorporant millores incrementals.
Serveis innovadors gràcies a la digitalització.
Nous productes trencadors, que causaran un gran impacte al sector.
Combinació de producte-servei-online.
Etc.

C) Transformació del model de negoci

Aquest és el nivell superior de la innovació, ja que suposa crear nous models de negoci que poden revolucionar l’empresa i el sector. A tall d’exemple, podem esmentar:

Saltar-se els canals de distribució amb comunicació i entrega al client final.
Externalitzar parts de la creació de la proposta de valor.
Producció a granges d’impressores 3D a prop del client.
Canvi radical al model d’ingressos.
Innovació tipus “Oceà Blau” quant a tipus de clients i perfil de l’oferta.
Etc.

Exploració vs Explotació

Tota empresa ha de combinar sàviament dues tendències que han de conviure al seu si.

Exploració

Al començament, tota empresa ha fet (o va fer fa temps) un camí d’exploració sobre una idea de l’empresari. En realitat, tota empresa comença com una startup, que ha d’explorar si una idea original és atractiva per als clients potencials i es pot fer en les condicions de qualitat i cost requerit. Algunes de les característiques culturals en aquesta etapa són:

Focus en la cerca i l’avenç
Alta incertesa
Alt risc i pocs èxits
Experimentació iterativa
Velocitat i error
Aprenentatge i adaptació
Exploradors còmodes a la incertesa
Reconeixen patrons als consumidors
Naveguen entre allò global i el detall

Explotació

En una segona fase, un cop el producte o el servei ja ha estat validat pel mercat, toca canviar l’enfocament cap a l’estandardització i el mètode. És l’etapa del creixement estructurat amb aquestes característiques culturals:

Focus en l’eficiència i el creixement
Baixa incertesa
Entorn segur i enfocament a la rendibilitat
Execució lineal
Planificació i predicció
Exigència i mínim error
Directius organitzant i planificant
Disseny de processos eficients
Lliuraments a temps i pressupost

Ambdós enfocaments alhora a la mateixa empresa

Per tant, ja no es tracta només que primer va l’exploració d’una proposta viable i després l’explotació a gran escala, sinó simultàniament. Si només hi ha exploració, mai no serà una empresa viable. Però si només se centra en l’explotació, la proposta de valor o l’empresa pot quedar obsoleta en poc temps.

Cal que sempre hi hagi nous projectes en fase d’exploració per anar renovant constantment el porfoli de productes i serveis. La dificultat és com fer compatibles una cultura d’exploració, orientada a l’experimentació, amb una cultura d’explotació, orientada a l’eficiència i al rendiment. Aquest és el gran repte en la gestió de la innovació a les pimes.

Com conviure una cultura d’exploració innovadora amb una cultura eficient d’explotació?

Etapes clàssiques de la innovació

Per la seva naturalesa, la innovació es mou dins d’àmbit d’incertesa, sense resultats assegurats i amb un alt grau de risc. Per això cal tenir un embut d’innovació amb molts casos a les primeres etapes, que es vagin filtrant per acabar amb unes poques innovacions comercialitzades amb èxit. Les etapes clàssiques d’innovació a les pimes han estat:

IDEA.- Recopilar totes les idees potencials d’innovació de l’empresa, explorar noves idees laterals i realitzar uns primers filtres d’avaluació.
CONCEPTE.- Analitzar els conceptes per plantejar una solució, així com definir la implementació i la possible sortida al mercat.
SOLUCIÓ.- Desenvolupar en profunditat les solucions fins a arribar al producte acabat.
COMERCIALITZACIÓ.- Implementar tota l’operativa de compres, processos productius i logística, per a la producció del producte acabat. Establir tots els mecanismes en màrqueting i vendes.

El problema d’aquesta aproximació clàssica de la innovació és que és llarga, cara i amb altes possibilitats de fracàs.

Hi ha molts exemples que, un cop ja invertits tots els diners a crear un producte, en realitat, no està demanat pel mercat.

La gestió de la innovació segons el “design thinking“

Les startups han après a innovar nous productes i serveis de manera molt més ràpida, econòmica i segura que el procés “clàssic” de les empreses establertes. Per això, usen el concepte del “design thinking” per accelerar el procés d’innovació. Els passos són:

EMPATITZAR.- Consisteix en entendre en profunditat les necessitats dels usuaris finals respecte a la seva tasca diària, els seus problemes o dificultats i els seus desitjos. Hi ha molts mètodes per posar-se a la pell de l’altra persona i empatitzar amb els seus esforços i les seves aspiracions.
DEFINIR.- A la fase de definició, es realitza un cribratge de tota la informació recopilada a les entrevistes als usuaris o clients fins a organitzar-la en identificar problemes que requereixin una solució innovadora.
IDEAR.- És l’etapa on ha de fluir la creativitat per idear solucions innovadores, sense judicis previs, encara que d’entrada puguin semblar fora de lloc.
PROTOTIPAR.- Ara toca transformar aquestes idees en realitat. Consisteix a construir petits prototips, en un inici conceptuals o en esborrany, per visualitzar possibles solucions.
TESTEJAR.- Amb un MPV (Mínim Producte Viable), encara en fase de prototip, es realitzen proves de concepte i usabilitat amb els usuaris prèviament entrevistats, perquè donen la seva opinió de si la solució proposada resol realment el seu problema de manera satisfactòria.

Hi ha una gran quantitat de tècniques de “design thinking” que resulten útils, no només a les startups, sinó també als departaments d’innovació de les pimes o empreses ja consolidades.

Quadre de comandament de la innovació

Amb totes les definicions anteriors sobre els diferents models de gestió de la innovació, val la pena fer un quadre de comandament visual i sintètic per a les pimes. En els processos d’implementació de plans estratègics, proposo un quadre de comandament per gestionar la innovació, que consisteix en un embut (“funnel”) d’innovació amb els apartats següents:

Idees.- Base d’idees de tota l’organització susceptibles d’aportar millores d’eficiència, nous productes o models de negoci nous. Es requereix una quantitat important d’idees en aquesta fase inicial per poder tenir resultats a la darrera etapa de l’embut d’innovació.
Oportunitats.- Amb diferents criteris de filtratge, passaran a la fase d’oportunitats aquelles idees que puguin ser més interessants d’explorar per la facilitat, la rendibilitat potencial, la diferenciació, etc.
Necessitats.- De la fase anterior, passen a aquesta etapa aquells projectes sobre els quals començaran a demanar informació sobre les necessitats a cobrir. Si són clients potencials, mitjançant les diferents tècniques per empatitzar amb el client. Si són de tipus intern, definint bé les necessitats internes que cal satisfer.
Prototips.- Tant si es tracta d’innovació a clients com si es tracta d’innovació interna, convé fer prototips de diferents tipus per mostrar els que han expressat les seves necessitats.
Validació.- Amb els prototips creats, cal passar tots els tests i validacions del mercat per comprovar que la solució realment resol el seu problema o requisit.
Implementació.- Un cop validat, ja es pot passar a la implementació, cosa que en alguns casos suposarà la producció i comercialització, mentre que en altres casos serà la implementació de la millora o del nou model de negoci.

Aquest quadre de comandament té a més els filtres dels tres tipus d’innovació esmentats anteriorment:

Eficiència operativa
Nous productes o serveis
Transformació del model de negoci

Mapa de cultura d’innovació

Segons Dave Gray, el mapa de la cultura de la innovació es compon de tres nivells. A la base, tenim els facilitadors o bloquejadors de la innovació. En un nivell intermedi, els comportaments d’innovació que es produeixen gràcies als facilitadors o bloquejadors que hi ha a la base. I finalment, al nivell superior, tenim els resultats de la innovació que s’obtindran a partir que hi hagi els comportaments corresponents.

Vegem-ne alguns detalls i exemples:

Bloquejadors

Manca una estratègia d’innovació
Lideratge a curt termini
Ancorat al model de negoci actual
Por al fracàs
La burocràcia frena la innovació
Manca habilitat i coneixements en eines d’innovació

Facilitadors

Hi ha una guia d’innovació estratègica
S’assignen recursos a la innovació
Hi ha una bona gestió d’innovació del porfoli de productes o serveis
L’equip innovador té legitimitat i poder
Hi ha un mètode de gestió de la innovació
Es desenvolupen les habilitats de les eines d’innovació

Comportaments

Els líders guien la innovació
El CEO dedica un 40% del temps en innovació
Afany per inventar i ser pioners
Els innovadors i els executors col·laboren estretament
No s’acomiada per experimentar
La innovació és a l’agenda de les reunions importants
Les idees es trien segons les evidències objectives
Les persones aprenen les habilitats d’innovació
Es comença per experiments barats i ràpids

Resultats

La innovació forma part de l’estratègia
L’empresa és forta davant del canvi i les disrupcions
Inversions en futurs creixements
Es reté i inverteix en el talent innovador
Creació de nous motors de creixement
Reducció del risc associat a la innovació
Alt retorn de la R+D+i

Organigrames per promoure la innovació en una pime

A les empreses que hi ha un sol empresari, impulsor del projecte, es pot donar el cas que sigui del tipus “innovador” o del tipus “bon gestor”. No és millor una cosa que l’altra, només és qüestió de saber quin n’és el tret principal per fer un organigrama que compensi la seva àrea menys preferida.

A) Si l’empresari és un innovador

En cas que l’empresari sigui un innovador nat tindrà aquests típics trets de caràcter (que exagero deliberadament):

Sempre inventa coses i té idees noves
Li avorreix la part d’execució i control

Si aquesta caricatura de l’empresari és així, ja tindrà una tendència natural cap a la innovació. No tindria sentit en una pime contractar un director d’innovació quan l’empresari cada dia ja està enfocat cap a la innovació en un concepte ampli.

En canvi, sí que necessitarà ajuda, per al bé de l’empresa, en tota la part d’execució. En un primer nivell, per això ja hauria de comptar amb un equip directiu format per un director comercial, un director d’operacions i un director financer (o l’organització més adequada a la seva empresa). Tot i això, podria ser que l’empresari encara no estigués per la tasca de coordinar aquest equip directiu perquè té la ment en els nous desafiaments i projectes.

En aquest cas, aconsello, com ho fan també els experts en gestió de la innovació, en contractar o promocionar un director executiu que coordini el dia a dia de l’equip directiu de l’àrea d’explotació de l’empresa.

Amb el temps alliberat en el dia a dia sobre l’execució, l’eficiència i la rendibilitat, el CEO “innovador” ja pot dedicar una bona part del seu temps a la tasca d’innovació. A cada empresa, aquesta àrea d’innovació tindrà una mida determinada. En una pime podria ser un petit departament enfocat a les innovacions en eficiència, nous productes i/o nous models de negoci. Fins i tot amb emprenedors prestats temporalment d’altres departaments.

B) Si l’empresari és un bon gestor

Suposant que l’empresari/ària sigui més del tipus executor, tindrà més o menys exagerats aquests comportaments típics:

Li agrada tenir-ho tot amb pressupost i sota control
No li agraden els canvis ni les aventures

Aquest tipus d’empresari és molt eficaç en fer créixer la seva primera idea fins a convertir-la en un negoci pròsper. El problema sorgeix si hi ha un canvi radical al seu sector, cosa que provocaria que el seu producte comencés el seu declivi o el model de negoci quedés obsolet. Si no ha alimentat prou la innovació en nous productes o models de negoci arrisca la viabilitat de la seva empresa.

Com ja és un bon gestor, de manera natural ja coordinarà el seu equip directiu a la part d’execució per a l’explotació del negoci. No hi ha cap problema. És la seva tendència de personalitat.

Però si l’empresari és conscient que no dedica prou temps a la innovació i li fa por equivocar-se, la gestió de la innovació es veurà seriosament perjudicada. En aquest cas, sí que recomano que hi hagi una figura directiva clau que organitzi l’àrea de desenvolupament de noves solucions, més enllà del que és convencional. Aquest director d’innovació liderarà la creació de noves oportunitats de negoci, en cooperació amb la resta dels departaments.

En cas de tractar-se d’una empresa gran, es pot concebre com un lloc similar al d’un director d’una acceleradora de startups. De fet, en aquestes empreses el lloc s’anomena director d’intrapreneurship, és a dir d’emprenedoria interna.

Si l’empresa és tan petita que ni permet una sola posició per a aquest lloc, que faci de contrapès a l’empresari gestor, almenys s’han d’imposar una reunió trimestral o mensual de coordinació on també s’incloguin les propostes d’innovació.