KPIs de departament. En aquest capítol 11 del llibre que estic escrivint “Genera l’Espiral de Creixement de la teva empresa“, segueixo explicant els passos per implementar un Pla Estratègic a la teva Pime. En concret, mostro alguns exemples de KPIs de departament que considero especialment útils. Tot i que cada empresa és un món i un cas particular.
La proposta de KPI ha de venir del propi departament
Com ja esmentava al capítol anterior, és essencial que l’equip directiu de l’empresa participi activament en la definició dels indicadors clau del seu departament. No acostuma a funcionar que sigui l’empresari/ària qui digui quins són els KPIs de cada departament per dos motius:
- D’una banda, mostraria al seu equip, que no estan capacitats per proposar aquests KPI.
- D’altra banda, inhibiria la participació activa del seu equip, si al final “el cap ja ho diu tot”.
En conseqüència, si l’empresari vol obtenir la màxima implicació i compromís del seu equip, els ha de desafiar que siguin ells mateixos els que proposin els indicadors davant de la resta de l’equip. Si l’empresari considera que han de ser altres KPI, és més adequat fer-ho mitjançant preguntes obertes, per acompanyar el responsable del departament a anar més enllà.
Aquesta actitud és la part més important d’implementar un pla estratègic en una pime amb un equip directiu per aconseguir el seu compromís amb el projecte empresarial. És una actitud d’aprenentatge, d’assaig i error, de comentar obertament les coses, de responsabilitat i d’esforç.
L’empresari/ària ha de desafiar al seu equip a concretar els indicadors clau del seu departament.
KPIs de Clients
Jo prefereixo anomenar a aquest apartat com a “clients” en lloc de comercial. Tot i que evidentment la gran majoria d’indicadors serà responsabilitat del director comercial, m’agrada més que la resta de l’equip el vegi com a clients de tota l’empresa. El motiu és que un bon servei al client va molt més enllà de la responsabilitat estricta de l’àrea comercial, també afecta els altres departaments com a operacions, qualitat, logística, etc.
Aquí mostro una breu selecció de KPI de clients (o comercials) d’alguns dels meus clients:
Vendes mensuals (€) de totes les famílies de productes/serveis
- Vendes família 1
- € vendes família 2
- Etc.
- És important que l’equip directiu vegi, mes a mes, quines són les vendes per famílies de productes. Si es fan comparacions amb l’any anterior o amb el pressupost, es pot comentar ràpidament en quines famílies no es ven com estava previst i prendre les accions necessàries.
- Un altre KPI complementari, segons el tipus de producte estandarditzat i homogeni, és el d’unitats venudes a cada família de productes.
Clients totals actius (Nombre)
- Nº clients segment A
- Nº clients segment B
- Etc.
- Hi ha empreses que prefereixen veure la facturació per segments de clients. A mi em sembla més útil visualitzar el nombre de clients actius que es van generant al llarg d’any (es comença l’1 de gener amb zero clients). Aquesta dada ajuda a posar-se les piles al departament comercial en dues coses: a trucar com més aviat millor als que ja van ser clients l’any anterior i a buscar nous clients.
Nº clients per zones (o facturació per zona geogràfica)
- Clients zona X
- Clients zona Z
- Etc.
- Tota empresa té un àmbit d’actuació geogràfica (provincial, nacional o internacional). Em sembla rellevant saber quants clients es tenen a cada zona, per determinar polítiques de màrqueting i vendes molt enfocades. També serveix un KPI de facturació per zones, a mode complementari.
Preu mitjà
- Tiquet mitjà per família de producte 1
- Preu mitjà per família de producte 2
- Etc.
- La facturació és un multiplicador del nombre de clients x unitats comprades x preu mitjà (simplificant). Per tant, quan analitzem la rendibilitat de l’empresa, cal veure com evoluciona el preu mitjà per famílies de productes (normalment el preu mitjà total és poc significatiu, però serveix per fer extrapolacions a futur)
Altres KPIs comercials
- Nombre de visites
- Ofertes presentades
- Ràtio de conversió (respecte a leads, visites, ofertes, etc)
- Valor estimat de les ofertes presentades (imprescindible un CRM amb % de probabilitat per cada etapa)
- Un llarg etc. d’indicadors habituals als departaments comercials
Indicadors d’operacions
El terme “Operacions” és deliberadament ampli segons el tipus d’activitat principal de l’empresa:
- Si és una empresa de fabricació, estaran més encaminats a la producció.
- En cas que sigui una pime de tipus comercial, en les activitats de compra i distribució.
- Si es tracta d’una empresa de serveis, en els processos per fer aquest servei.
- També podria ser una empresa de desenvolupament de programari, que controla la programació.
- Etc.
Així mateix, dins aquest gran apartat, s’hi inclouen activitats diverses que, si es vol, es poden desglossar en altres fulls del pla estratègic.
Import de compres
A banda de les compres totals, es poden sub-classificar pels tipus de compres, com certes famílies de matèries primeres, components, mercaderies, etc. Cada empresa sap quines són les compres crítiques i clau per al seu negoci. A controlar tant en euros com en % de la facturació.
Nombre de proveïdors
En algunes empreses, hi ha un excés de proveïdors donats d’alta i les compres es reparteixen en massa subministradors petits. En aquest cas és difícil disposar de bons preus de compra per manca de volum. Una política de compres podria ser tenir un proveïdor principal al qual se li compra un 80% i un segon al qual se li compra un 20%. I un tercer homologat a la recambra. Cada cert temps (p.e. dos o tres anys) es posen aquests tres proveïdors en competència perquè facin les seves ofertes. De manera natural, tots tres fan ofertes competitives a canvi de volum. Així mateix, si l’empresa fa avaluació constant de la qualitat dels proveïdors, el nombre de proveïdors homologats ha d’estar controlat.
Unitats produïdes
Ja sigui al dia o al mes. És el KPI més elemental sobre el qual després es basaran altres indicadors de rendiment. Si els productes són molt diferenciats, desglosseu per les famílies de productes similars en característiques o unitat de mesura.
Capacitat de producció instal·lada
Per a una hipòtesi de funcionament de X torns setmanals, així com un tipus de producte més representatiu, cal calcular quina és la capacitat màxima productiva, tenint en compte una taxa d’utilització prudent. És a dir, que inclogui els períodes de manteniment i similar. No és un indicador a controlar mensualment, sinó a calcular com a base del següent KPI.
Taxa d’utilització de la capacitat disponible
A partir de l’indicador anterior, és molt rellevant en una unitat productiva saber el % d’utilització de la seva capacitat disponible. Pot ser sobre la base de les unitats produïdes o de les hores utilitzades, segons el procés. D’aquest indicador se’n deriven moltes decisions estratègiques sobre el tipus de productes i clients més profitosos, sobre els colls d’ampolla, sobre noves inversions o nous mètodes de treball. Aquesta discussió constructiva al si de l’equip directiu, amb totes les parts implicades, és altament productiva. D’altra banda, segons el cas, caldrà desglossar-lo a les línies o processos productius més significatius.
Productivitat
Tota empresa fabril ja té molt clar que la productivitat (p.e. unitats/hora) és un indicador bàsic de la seva eficiència. A més d’àmbit general (si és possible), cal centrar-se en els processos més crítics. Les discussions sobre productivitat, que ha de liderar el director d’operacions o de producció, també poden ser rellevants per al director comercial, financer o de persones. En efecte, poden veure com ajudar el responsable de producció a l’hora de reduir les comandes urgents com a norma, cercar recursos financers o redistribuir tasques de les persones.
Rotació d’existències
És un indicador que afecta tots els departaments de l’empresa. Un bon seguiment dels estocs, tant de compres, material en curs o producte acabat ha d’impulsar l’equip directiu a coordinar-se millor sobre les prioritats per assegurar el subministrament, la productivitat, el balanç de situació, els productes obsolets, i un llarg etc.
Transports de compra i de venda
Val la pena aturar-se un moment a controlar els imports de compra, i el % respecte a la facturació, tant dels transports de compra com dels ports a clients. Són una font poc controlada de millora de marges, com ja he comprovat més d’una vegada.
Indicadors de qualitat, seguretat i medi ambient
Cada empresa coneix quins són els seus KPI més crítics quant a qualitat, seguretat i medi ambient. Han d’estar al quadre de comandament de l’empresa i discutir-los mensualment a nivell de l’equip directiu. El que recomano és que tinguin un format de “no-qualitat”. No és el mateix que un indicador variï de 98,1% a 98,9%, que el mateix valor absolut en el seu complementari, és a dir d’1,9% a 1,1%. En el primer cas, costa apreciar la diferència. En el segon cas, s’observa una millora propera al 60%.
Altres indicadors d’operacions
La llista d’indicadors en les operacions d’una empresa pot ser llarguíssima. En cada cas val la pena començar amb un full en blanc i que l’equip directiu, liderat pel responsable d’operacions, defineixi els KPI més crítics. I em remeto a l’últim apartat d’aquest capítol, quan explico com classificar els KPIs per no desbordar l’àmbit de coordinació de l’equip directiu a les reunions mensuals.
En qualsevol cas, sense més comentaris, hi afegeixo alguns altres indicadors (llista no exhaustiva) que podrien ser útils per a la millora en l’eficiència de les operacions:
- Hores mensuals dedicades a…
- Desviació d’hores a…
- Nombre d’ordres de fabricació
- Hores d’indisponibilitat de màquines
- % de comandes urgents fora de programació
- Termini de lliuraments (Temps i % de fora de termini)
- Incidències producció
- Accidents laborals
- Incidents ambientals
- I un llarg etc.
Indicadors de Persones
És curiós que la majoria d’empresaris reconeixen que els seus empleats són l’actiu més important de la seva pime, però després no es reflecteix a l’organigrama o en la importància que es dóna al departament de persones. (Nota: no sóc gaire partidari del nom “Recursos humans”, ja que les persones són molt més que recursos).
Aquí proposo alguns indicadors de personal, alguns de més clàssics i d’altres de més orientats al desenvolupament del talent de les persones.
Nombre de treballadors
Sembla una ximpleria, però no ho és. Una visió transversal al llarg dels anys anteriors i amb extrapolacions a anys futurs dóna una perspectiva de les plantilles necessàries per aconseguir els objectius proposats. Segons la mida de les empreses, recomano fer un desglossament en alguns departaments clau. Aquest indicador de base pot servir com a referència per a alguns dels KPI que proposaré a continuació.
Facturació o valor afegit per empleat
La facturació per treballador és realment fàcil de calcular. En una perspectiva històrica, hauria d’anar augmentant. Hi ha empreses que només es concentren a la facturació generada per cada comercial.
El valor afegit per empleat és realment un bon indicador de l’eficiència i la productivitat de tota l’organització, encara que és menys intuïtiu que la facturació per treballador.
Productivitat
Moltes empreses tenen la seva pròpia definició de productivitat. Val la pena veure mes a mes l’evolució de la productivitat i comentar a nivell d’equip directiu com continuar millorant-la per augmentar la competitivitat de l’empresa.
Nivell de satisfacció dels empleats
Ara hi ha al mercat moltes aplicacions mòbils i enquestes de satisfacció per extreure números del grau de satisfacció dels treballadors. Quan l’empresa estigui preparada per fer-ho, mesurar la progressió del nivell de satisfacció intern resulta altament rendible, ja que ajuda a la millora contínua, la innovació, la repetició de compra dels clients i un llarg etc.
Hores de formació
La tecnologia i els mètodes de gestió van canviant dia a dia. Formar tot el personal està demostrat que és una inversió (més que una despesa) amb una alta rendibilitat. Però a les pimes resulta un àmbit al qual no se li acostuma a donar prou importància. Recomano disposar d’alguns indicadors mensuals d’hores formació interna i externa, ja sigui a nivell general o bé desglossat per departaments.
Nombre d’avaluacions realitzades
Un dels comportaments habituals dels líders empresarials és que s’asseuen amb els seus col·laboradors, un per un, per avaluar periòdicament les seves inquietuds, rendiments i traçar oportunitats de millora. Cada responsable o directiu ha d’avaluar els seus subordinats. Es pot començar una vegada a l’any, després fer-ho semestralment per acabar fent-ho trimestralment. Aquesta és una de les eines més efectives per implicar les persones i fer l’empresa millori constantment.
Altres KPIs de persones
Sense ser exhaustiu, aquí esmento altres indicadors habituals en la gestió de persones:
- Massa salarial
- Hores extres
- Taxa d’absentisme
- Nombre d’accidents laborals
- Rotació d’empleats
- Etc.
KPIs Financers
En aquest apartat no només incloc els indicadors pròpiament econòmics i financers, sinó també alguns relacionats amb administració i control. Els KPI econòmics són, en la majoria dels casos, conseqüència de les activitats de tota l’empresa. Alguns fins i tot són responsabilitat més directa de l’empresari, com ara la ràtio de palanquejament. Però alguns són només responsabilitat del director administratiu financer de l’empresa, com el termini en tancar la comptabilitat mensual.
Al capítol anterior sobre els KPI principals, ja vaig esmentar alguns que els ha de subministrar el departament financer: Facturació, EBITDA i ràtio d’endeutament. Per tant, haurien d’estar entre els indicadors clau de finances que “promocionen” per donar informació a tota l’empresa (facturació) o a l’equip directiu (EBITDA i endeutament). I a Operacions ja s’han inclòs el valor dels aprovisionaments o a Persones es pot haver subministrat el valor de la massa salarial.
Anem a buscar més indicadors, seleccionant els que em semblen més rellevants.
Marge brut
És essencial calcular mes a mes l’evolució del marge brut respecte dels costos de producció (fabricació) o tots els costos de compres (distribució). Fins i tot pel que fa a empreses de serveis. El responsable financer ha de subministrar puntualment el marge brut en euros i en % de les xifres de vendes a l’equip directiu, mes a mes. Per fer-ho, en coordinació amb el responsable d’operacions, ha d’actualitzar el càlcul dels escandalls de costos amb el sistema informàtic ERP. O si escau, en base a costos estàndard. El marge brut s’ha de poder visualitzar, en cascada, en els àmbits següents:
- Marge per cada producte / servei
- Valor agregat a nivell de famílies de productes
- Marge per cada client
- Valor afegit per cada segment de clients
És relativament fàcil disposar d’un escandall de costos a nivell de productes per obtenir-ne el marge. En canvi, resulta força més difícil obtenir aquesta informació a nivell de cada client. El sistema més fàcil és mitjançant les compres que ha realitzat cada client dels productes, als seus preus assignats. Dóna un primer nivell de marge que després es pot anar sofisticant amb les imputacions dels ports i altres condicions semblants. A empreses més grans, poden fer un càlcul de marge de clients per un sistema ABC de tots els recursos que s’han assignat a cada client. Però no ho aconsello per a pimes que estiguin implementat un pla estratègic.
Inversions
A nivell de l’equip directiu és convenient compartir les inversions previstes i explicar als “no experts” els criteris d’amortització dels actius i el seu impacte al cash-flow. L’equip líder ha d’entendre bé com les inversions suposen sortides puntuals de tresoreria per guanyar marge en la generació dels productes o serveis. Per tant, el director financer ha d’exposar cada mes les inversions executades i el seu impacte al compte de resultats i al balanç, per exemple, a la ràtio d’endeutament.
Existències
Si l’empresa té existències de productes (no és el cas en una empresa de serveis) haurà de tenir molt en compte les ràtios d’existències i de rotació d’existències, tant pel que fa al producte d’entrada, producte en curs i producte acabat. El diàleg entre l’equip directiu en aquest apartat és crucial. Com més estoc hi hagi a l’empresa, més tranquils estaran els directius comercials i d’operacions. Però hi haurà menys caixa a l’empresa i més haurà d’augmentar el seu endeutament a curt termini. L’equilibri òptim de les existències és un bon debat al sí de l’equip directiu, tenint com a darrer fi que sigui el menor possible.
Fons de maniobra
Per explicar-ho fàcil, la diferència entre els dies que triguen els clients a pagar i els dies que l’empresa triga a pagar als proveïdors cal finançar-la. Tot i ser més complex, si cobrem dels clients a 65 dies i paguem als nostres proveïdors a 35 dies (és a dir abans), haurem de buscar els diners durant els 30 dies que esperem cobrar dels clients. Moltes empreses tenen veritables problemes de liquiditat que els escanya el seu creixement. Per això és important que l’equip directiu sol·liciti al responsable comercial que tingui en compte els terminis de cobrament dels clients i al responsable de compres que intenti millors condicions de pagament amb els proveïdors.
Evolució del punt mort (llindar de rendibilitat o Break-even point)
Tota empresa té uns costos fixos, relativament independents del nivell d’activitat puntual. Per exemple, els lloguers, els salaris dels departaments no estrictament productius, les assegurances, el telèfon i un llarg etc. Aquests costos fixos ja estan compromesos a principis de l’any per a la resta de l’exercici. I caldrà pagar-los amb el marge brut de la venda dels productes o serveis. Per tant, en funció de l’evolució de la facturació, el marge brut i els costos fixos, el punt mort a partir del qual es comencen a generar beneficis a l’última línia, pujarà o baixarà. El més interessant de la discussió col·lectiva és que el punt mort és responsabilitat de la totalitat de l’equip directiu. Tothom pot aportar el seu gra de sorra perquè millori.
Altres indicadors d’administració i finances
Si bé la llista pot ser interminable, comentaré alguns KPIs que han posat els meus clients:
- Dia de tancament comptable del mes anterior. Per exemple, inferior al dia 5 del mes següent.
- Desviació de la tresoreria prevista a dos mesos respecte del real. Per aprendre a afinar-la cada cop més.
- Disponibilitat lliure de les pòlisses a dos mesos vista. Conèixer quant “oxigen” queda de reserva.
- Cost financer (pòlisses, descompte i préstecs)
- % d’impagament
- Nombre de tràmits administratius
- Nombre de procediments administratius posats en marxa.
- Cost de les assegurances
- Cost d’altres despeses administratives
- Incidències d’impostos
- Etc.
Com gestionar els KPI de departament?
Un dels perills dels indicadors clau és que s’acabin proposant massa quantitat perquè, de fet, molts semblen interessants i que aporten valor per millorar l’eficiència de l’empresa. Per evitar haver de comentar cada mes els KPI de cada departament a nivell de l’equip directiu, s’estableixen tres nivells:
1.- Comuns per a tota l’empresa: Se seleccionen zero, un o màxim dos KPIs de departament per ser comentats amb el conjunt de l’empresa a nivell trimestral. En total no haurien de superar els cinc o sis.
2.- A comentar amb els membres de l’equip directiu. Només se seleccionen els més rellevants que puguin ser útils per coordinar accions entre l’equip directiu.
3.- Només a nivell del departament: Hi ha una sèrie d’indicadors que només es discutiran a nivell intern del departament, de nivell més operacional.
D’altra banda, en els processos d’implementació d’un pla estratègic en una empresa, recomano començar pels que siguin més fàcils d’obtenir la informació i començar-los a avaluar mes a mes. Aquest rodatge farà que es vegi la utilitat de fer el seguiment dels indicadors clau. En aquest cas, s’iniciarà posteriorment el registre dels KPI de departament pendents de posar en marxa.
Et sembla complicat? No ho és. Puc acompanyar el teu equip a construir un quadre de comandament, només amb els KPI de departament més crítics. Així comprovareu com les reunions de coordinació de l’equip directiu esdevenen molt més eficaces. I ajudarà a augmentar considerablement la rendibilitat de la teva pime. 😉
Ho parlem, sense compromís, amb una simple trucada?
Posts anteriors
.
Propers Tallers d’empresari/es
NOVEMBRE
Martes 23 de noviembre, 10h (edición en español)
Innovación digital en PYMES “tradicionales”
Las pymes “tradicionales” han crecido con un empresario hecho a sí mismo, con una fortaleza en una tecnología o en un nicho de mercado. Pero probablemente permanece en un mundo muy analógico y la innovación digital le parece frívola y superficial. “No es el centro del negocio, no me hagas perder el tiempo”.
- ¿Cómo conseguir que el empresario se interese por la transformación digital?
- ¿Cómo hacer que cambie toda la cultura de la empresa, anclada en el pasado?
- ¿Qué hará que las personas cambien hacia una cultura de innovación?
Hay varias maneras de hacerlo. En esta jornada de sensibilización vamos a trabajar el “Mapa de la cultura de innovación”.
- Comentaremos los tres pilares básicos de la cultura de innovación.
- Describiremos los bloqueos a la innovación digital más habituales en las pymes tradicionales.
- Propondremos los pasos para facilitar la innovación en los tres pilares y convertirlos en comportamientos y resultados.
Si no cambia la mentalidad del empresario y se suma a la innovación, cualquier nuevo proyecto de transformación digital fracasará sin remedio. La mentalidad positiva es lo primero.
Evento organizado por SECARTYS y el programa europeo ACELERA PYME.
Inscríbete en el botón rojo que encontrarás abajo.