OKRs Objetivos trimestrales (Plan Estratégico 13)

OKRs Objetivos trimestrales. En este capítulo 13 de mi libro «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa» explico una metodología utilizada por gran variedad de empresas, desde startups hasta grandes corporaciones, pasando por muchas pymes: OKRs Objetivos trimestrales. Es decir, concentrar los esfuerzos de la empresa en unas pocas prioridades trimestrales, con un seguimiento estrecho.

Trabajar sin prioridades claras

Quizás te sientas reflejado en algunos de estos comportamientos que pueden estar pasando en tu empresa:

Hay demasiado trabajo.
No llegamos a todo
Tengo una gran sensación de stress

En realidad, puesto que el tiempo es limitado, lo que puede estar pasando es:

Existe una gran dispersión de objetivos a conseguir
Hay demasiadas tareas en paralelo, que ralentizan la consecución de objetivos
No hay prioridades claras para enfocar el día a día.
Nunca acabamos a tiempo lo que nos hemos propuesto.

Los OKRs = Rocas en un bote de cristal

Para resolver esta situación, hace tiempo que se ha acuñado el concepto de OKR, que algunos denominan «Rocas» trimestrales. Veamos por qué.

Ante todo, fijémonos en el tarro de cristal de la foto e imaginemos dos escenarios sobre la base de que hay que rellenarlo de:

«Arena» (pequeñas tareas diarias),
«Grava» (tareas de cierta duración) y
«Rocas» (actividades que requieren esfuerzo continuado durante un largo periodo de tiempo).

En un primer caso, primero rellenamos el bote de arena (p.e. responder los emails diarios), después hacemos algunas tareas que nos requieren cierto tiempo (p.e. redactar un informe que nos han pedido) y dejamos para el final aquellas actividades de largo plazo. Si asumimos que las últimas no son urgentes y además requieren un esfuerzo sostenido durante horas, lo dejaremos para mañana. O para la semana que viene. Incluso para el mes siguiente.

Siguiendo con la analogía del bote, si primero tiramos la arena y después la grava, cuando queramos poner las rocas, ya no cabrán en el tarro de cristal. Es decir, con el tiempo disponible no habremos hecho las «rocas» previstas.

«Primero lo primero»

En un segundo escenario hacemos justamente lo contrario. Primero hacemos las «rocas» (lo más difícil, que requiere más esfuerzo), en segundo lugar, la «grava» (tareas de duración media) y dejamos para el final la «arena» (tareas cortas y fáciles). En este caso, en el modelo físico del bote de cristal, las rocas, ocupan una buena parte del tarro, la grava que se pone después se va poniendo entre los huecos de las piedras grandes y finalmente, la arena se cuela entre los pequeños espacios que todavía quedan.

Y si por algún momento no cabe todo, lo que sobrará es algo de arena. En realidad, en la analogía de gestión, lo que dejaremos de hacer es perder el tiempo en algunos emails que no merecían la pena.

¿Por qué actuamos del primer modo en lugar del segundo? Porque el refuerzo positivo de poner una marca como «realizado» es más frecuente y fácil en tareas cortas. Incluso llegamos a procrastinar en las redes sociales antes de ponernos a realizar una «roca» que sabemos que tenemos que hacer pero que no somos capaces de afrontarlo. Este video lo explica mejor.

Por eso tantas «Rocas» van pasando de un trimestre a otro y nunca se acaban.

Por cierto, la expresión «Primero lo primero» la acuño hace años Steve R. Covey en su libro «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva»

¿Qué es un OKR?

Tal como dice su nombre, un OKR se compone de un Objetivo y de varios «Key Results» o resultados clave cuantificados. Además, tiene una sistemática de seguimiento del progreso del objetivo. Entremos en detalle de cada uno.

Definición del objetivo

El objetivo tiene que ser extra-ordinario. Es decir, no puede estar asociado al día a día de la actividad propia de las responsabilidades de cada puesto. No sirve como objetivo producir o vender más, en la línea de los presupuestos, porque ya forma parte del quehacer diario. El concepto extra-ordinario significa que tiene que ser algo a construir o hacer, que se suma al día a día y que tendrá un impacto importante en la eficiencia de la empresa.
El segundo requisito es que tiene que ser ambicioso. Suficientemente ambicioso para que no sea fácil conseguirlo, que requiera un esfuerzo sostenido.
Se tiene que poder resumir en una frase muy corta, en una sola línea, que exprese sintéticamente lo que se quiere conseguir.
Debe definirse de manera que pueda acabarse en un trimestre. Si sólo requiere una semana o un mes, no cumple como OKR. Si es un objetivo de un año, tampoco es un OKR trimestral. En dicho caso, habría que trocearlo en subobjetivos trimestrales.
Siempre que sea posible, la definición del objetivo debería contener un número (de cualquier tipo) para concretar lo que hay que conseguir.

Resultados clave (Key Results)

Cada Objetivo se desglosa habitualmente en 3 Key Results o resultados clave.
Estos 3 resultados pueden ser acciones, hitos o pasos a realizar, resultados numéricos a conseguir, etc. Como veremos en los ejemplos, sólo si los Key Results son concretos con números, será posible hacer el seguimiento del progreso.
Tiene que describirse cada KR en una sola línea sintética.
Cada uno de los resultados clave requieren unos dos o tres meses para su consecución.

Porcentaje de progreso

Puesto que un objetivo se desglosa en 3 resultados clave numéricos, se puede hacer un seguimiento periódico. Según el tipo de KR (Key Result) el seguimiento será diario, semanal o mensual. Como mínimo una vez al mes para ver su avance. Si sólo se revisara al final del trimestre, en caso de no conseguirse, ya sería demasiado tarde para tomar acciones correctoras.
Para facilitar su seguimiento con la mínima burocracia, para cada mes se calcula que % de consecución se ha realizado para cada resultado clave. Es un sistema fácil evaluar si se ha conseguido un 20%, 50% o 100% del KR mencionado si tiene un número o hito claro.

Es importante resaltar que, si un objetivo se consigue en un 100% en cada uno de sus resultados clave, se considera, según esta filosofía de OKRs, que no era un buen objetivo. ¿Por qué? Pues porque lo que han hecho quienes lo han planteado es ponerse un OKR poco retador que sabían de antemano que lo iban a conseguir al 100%. Se considera que es mejor fijarse un objetivo mucho más ambicioso, aunque se consiga sólo en un 60% o 70%.

Hay dos razones para ellos: En primer lugar, un 70% de un objetivo muy ambicioso, puede ser bastante más que un 100% de un objetivo fácil. En segundo lugar, se intenta que la empresa se acostumbre a marcarse objetivos realmente retadores. Y en tercer lugar, se trata de un ciclo de aprendizaje continuo sobre que se habría podido hacer mejor para aplicarlo en los próximos OKRs. Dicho de otra manera, filosofía estimulante de excelencia versus exigencia, más frustrante.

Características de los OKRs Objetivos trimestrales

La metodología de los OKRs, objetivos trimestrales, tiene otras características para que sean totalmente operativos.

Se limitan a un máximo de 5 OKRs las prioridades trimestrales extra-ordinarias. Si bien algunos sistemas llegan hasta un máximo de 7, se recomienda no sobrepasar 5 prioridades por trimestre. El objetivo de ello es claro: Se trata de priorizar en unos pocos objetivos claros y cuantificables retadores que se puedan conseguir razonablemente en un trimestre. Si hubiera muchos, estaríamos de nuevo en la dispersión de «quién mucho abarca poco aprieta».
No es obligatorio llegar a las 5 «rocas» trimestrales. A lo mejor hay uno o dos OKRs que ya suponen un reto muy importante sobre el que focalizar esfuerzos.
El desglose en los Key Results tiene que ser entre 3 y 4 máximo. Yo recomiendo siempre tres para facilitar su seguimiento mensual.
Deben ser objetivos colectivos que afecten a más de una persona, para facilitar la coordinación interdepartamental.
No pueden ser demasiado pequeños (de una semana o mes) o demasiado amplios (de un semestre o año).

OKRs principales de la empresa

En la implementación de los OKRs objetivos trimestrales recomiendo empezar por los 1 a 5 OKRs principales de la empresa. El equipo directivo debe pactar cuales son las prioridades trimestrales en las que se enfocará.

Las propuestas vendrán tanto por parte del empresario o director general como de sus directivos o responsables de departamentos clave. Se evaluarán los pros y los contras. Finalmente se llegará a un acuerdo en el que, evidentemente, el empresario tiene la última palabra.

Yo mismo, como director de algunas empresas que he dirigido, me he encontrado en la tesitura de haber pactado unas prioridades trimestrales y que luego hayan surgido temas importantes que no podían esperar. En este caso, lo lógico es reunir (aunque sea online) al equipo directivo para pactar que si hay que introducir un nuevo OKR en un trimestre (la vida de la empresa a veces implica reaccionar rápido), hay que acordar cuál de los anteriores se pospone o reformula.

El tiempo es limitado para todos. Si surge un nuevo tema importante y urgente, con características de OKR, es sano y oportuno pactar de nuevo las prioridades del trimestre para que se consigan lo máximo posible.

Objetivos trimestrales por departamento

Cuando la empresa es más grande, además de los OKRs comunes importantes, se hace una lista de OKRs de departamento con las mismas características. Es decir, que sean colectivos, retadores y cuantificables. Algunos pueden ser un desglose de algún objetivo trimestral común. Otros serán específicos del departamento, no afectando a las otras áreas de la empresa.

De ese modo, el responsable, jefe o directivo del departamento podrá comunicar las prioridades trimestrales a su gente. Por otro lado, el empresario se podrá reunir con el directivo para repasar rápidamente los OKRs de cada departamento.

Sigue siendo válido que los OKRs de departamento sean entre uno y cinco, adicionales a su trabajo habitual.

Origen de los OKRs

Los objetivos trimestrales pueden provenir de las siguientes casuísticas:

Un KPI de eficiencia que no progresa adecuadamente, o que incluso ha empeorado, y que hay que hacer una serie de acciones durante un trimestre para darle la vuelta.
Algún OKR que se definió mal, por lo que no ha podido acabarse en un 70% o más en un trimestre. En este caso se reformula para el siguiente trimestre.
Un «ISSUE» o asunto pendiente (lo explicaré en un futuro capítulo) que requiere construir un OKR colectivo trimestral.
Propuestas de mejora colectivas o surgidas en las entrevistas personales de evaluación en la pregunta: «¿Qué deberíamos empezar a hacer?»

Registro de posibles OKRs: Para facilitar la selección de los OKRs del siguiente trimestre recomiendo crear un pequeño listado de posibles objetivos trimestrales. Antes de acabar un trimestre, el equipo directivo se pone en pantalla la lista de posibles OKRs y selecciona aquellos 1 a 5 máximo que serán la prioridad de gestión para los siguientes 90 días.

Ejemplos de Objetivos trimestrales

En la plantilla que tengo para formular y hacer el seguimiento de OKRs me resultaría más fácil explicarlo. Lo voy a intentar por escrito.

Ejemplo 1

Objetivo: Poner en marcha por primera vez la venta directa con 5 ventas
- KR1.- Listar 200 clientes potenciales
- KR2.- Generar 40 oportunidades en el trimestre
- KR3.- Realizar 10 ofertas formales
  - KR1 progreso mensual: 90%, 100%, 100%
  - KR2 progreso mensual: 10%, 20%, 80%
  - KR3 progreso mensual: 0%, 0%, 70%

Ejemplo 2

Objetivo: Implementar un nuevo CRM a final del trimestre.
- KR1.- Definir los requisitos de 3 departamentos implicados
- KR2.- Configurar 30 tablas del CRM
- KR3.- 100% de las ofertas dentro del CRM.
  - KR1 progreso mensual: 70%, 90%, 95%
  - KR2 progreso mensual: 0%, 10%, 100%
  - KR3 progreso mensual: 0%, 0%, 90%

Ejemplo 3

Objetivo: Instalar nueva máquina de 150 unidades/hora.
- KR1.- Instalar nueva máquina en el emplazamiento en el primer mes
- KR2.- Hacer pruebas y ajustes en producción.
- KR3.- Producir a 150 unidades/hora al final del trimestre
  - KR1 progreso mensual: 70%, 100%, 100%
  - KR2 progreso mensual: 0%, 60%, 95%
  - KR3 progreso mensual: 0%, 0%, 95%

Coordinación y comunicación de los OKRs

Lo importante no son los OKRs en sí mismos. Lo verdaderamente relevante es el proceso de coordinarse a nivel del equipo directivo cuáles son las prioridades del trimestre. Como ya he comentado anteriormente, hay varios orígenes posibles de los objetivos trimestrales. Puede ser que un KPI relevante se haya caído, como, por ejemplo, el margen bruto debido a la subida de precios de materias primas, y que sea preciso replantear y recalcular a fondo el sistema de costes de producción. El equipo líder puede plantear un nuevo OKR en el que se orientará la totalidad de la empresa.

Según la cultura empresarial, se recomienda comunicar a todo el personal de la empresa, en una breve reunión trimestral, cuáles son los 1 a 5 OKRs principales de la empresa para el próximo trimestre. Asimismo, se explica brevemente como se han conseguido los objetivos trimestrales principales del trimestre anterior. Ayuda mucho a la implicación de todo el personal, comunicar y compartir las prioridades de los próximos 90 días.

Si la empresa todavía no está en esta cultura de comunicación trimestral, recomiendo empezar por una reunión al año, para después pasar a una reunión semestral para acabar con la trimestral. Hay muchos modos de hacer estas reuniones breves y atractivas. Es una gran oportunidad para aumentar el sentido de pertenencia de todos los empleados.

Beneficios de los OKRs Objetivos trimestrales

Como ya he explicado anteriormente, y ahora resumo, trabajar con la metodología de los OKRs Objetivos trimestrales tiene las siguientes ventajas:

Crea una disciplina de pactar las prioridades del trimestre
Ayuda a conseguir los objetivos trazados
Sube la ambición para conseguir cotas más altas
Genera una sistemática de aprendizaje para la excelencia empresarial
Consigue cuantificar varios resultados clave para cada objetivo
Facilita su seguimiento colectivo con el mínimo de burocracia.
Educa a la organización hacia la consecución numérica.
Establece mecanismos para la coordinación y la comunicación, tanto entre el equipo directivo, como en cada departamento y hacia la totalidad de la plantilla.

En definitiva, para la implicación de todo el equipo