OKRs Objectius trimestrals

OKRs Objectius trimestrals. En aquest capítol 13 del meu llibre “Genera l’Espiral de Creixement de la teva empresa” explico una metodologia utilitzada per una gran varietat d’empreses, des de startups fins a grans corporacions, passant per moltes pimes: OKRs Objectius trimestrals. És a dir, concentrar els esforços de l’empresa en unes quantes prioritats trimestrals, amb un estret seguiment.

Treballar sense prioritats clares

Potser us sentiu reflectits en alguns d’aquests comportaments que poden estar passant a la vostra empresa:

Hi ha massa feina.
No arribem a tot.
Tinc una gran sensació d’estrès.

En realitat, ja que el temps és limitat, el que pot estar passant és:

Hi ha una gran dispersió d’objectius a aconseguir.
Hi ha massa tasques en paral·lel, que alenteixen la consecució d’objectius.
No hi ha prioritats clares per enfocar el dia a dia.
Mai no acabem a temps el que ens hem proposat.

Els OKRs = Roques en un pot de vidre

Per resoldre aquesta situació, fa temps que s’ha encunyat el concepte d’OKR, que alguns anomenen “Roques” trimestrals. Vegem per què.

Abans de res, fixem-nos en el pot de vidre de la foto i imaginem dos escenaris sobre la base que cal omplir-lo de:

“Sorra” (petites tasques diàries),
“Grava” (tasques de certa durada) i
“Roques” (activitats que requereixen esforç continuat durant un llarg període de temps).

En un primer cas, primer emplenem el pot de sorra (p.e. respondre els emails diaris), després fem algunes tasques que ens requereixen cert temps (p.e. redactar un informe que ens han demanat) i deixem per al final aquelles activitats de llarg termini. Si assumim que les darreres no són urgents i, a més, requereixen un esforç sostingut durant hores, ho deixarem per demà. O per a la setmana que ve. Fins i tot per al mes següent.

Seguint amb l’analogia del pot, si primer tirem la sorra i després la grava, quan vulguem posar les roques, ja no cabran al pot de vidre. És a dir, amb el temps disponible no haurem fet les “roques” previstes.

“Primer el primer”

En un segon escenari fem justament el contrari. Primer fem les “roques” (el més difícil, que requereix més esforç), en segon lloc, la “grava” (tasques de durada mitjana) i deixem per al final la “sorra” (tasques curtes i fàcils). En aquest cas, al model físic del pot de vidre, les roques, ocupen una bona part del pot, la grava que es posa després es va posant entre els buits de les pedres grans i finalment, la sorra es cola entre els petits espais que encara queden.

I si per algun moment no hi cap tot, el que sobrarà és una mica de sorra. En realitat, en l’analogia de gestió, el que deixarem de fer és perdre el temps en alguns emails que no mereixien la pena.

Per què actuem de la primera manera en lloc del segon? Perquè el reforç positiu de posar una marca com a “realitzat” és més freqüent i fàcil en tasques curtes. Fins i tot arribem a procrastinar a les xarxes socials abans de posar-nos a fer una “roca” que sabem que hem de fer però que no som capaços d’afrontar-ho. Aquest vídeo ho explica millor.

Per això tantes “Roques” van passant d’un trimestre a un altre i mai no s’acaben.

Per cert, l’expressió “Primer el primer” la va dir fa anys Steve R. Covey al seu llibre “Els 7 hàbits de la gent altament efectiva“.

Què és un OKR?

Tal com diu el vostre nom, un OKR es compon d’un Objectiu i de diversos “Key Results” o resultats clau quantificats. A més a més, té una sistemàtica de seguiment del progrés de l’objectiu. Entrem detalladament de cadascú.

Definició de l’objectiu

L’objectiu ha de ser extra-ordinari. És a dir, no pot estar associat al dia a dia de l’activitat pròpia de les responsabilitats de cada lloc. No serveix com a objectiu produir o vendre més, en la línia dels pressupostos, perquè ja forma part de la feina diària. El concepte extra-ordinari vol dir que ha de ser alguna cosa a construir o fer, que se suma al dia a dia i que tindrà un impacte important en l’eficiència de l’empresa.
El segon requisit és que ha de ser ambiciós. Prou ambiciós perquè no sigui fàcil aconseguir-ho, que requereixi un esforç sostingut.
S’ha de poder resumir en una frase molt curta, en una sola línia, que expressi sintèticament allò que es vol aconseguir.
S’ha de definir de manera que es pugui acabar en un trimestre. Si només requereix una setmana o un mes, no compleix com a OKR. Si és un objectiu d’un any, tampoc no és un OKR trimestral. En aquest cas, caldria trossejar-lo en sub-objectius trimestrals.
Sempre que sigui possible, la definició de l’objectiu hauria de contenir un número (de qualsevol tipus) per concretar allò que cal aconseguir.

Resultats clau (Key Results)

Cada Objectiu es desglossa habitualment en 3 Key Results o resultats clau.
Aquests 3 resultats poden ser accions, fites o passos a fer, resultats numèrics a aconseguir, etc. Com veurem en els exemples, només si els Key Results són concrets amb números, serà possible fer el seguiment del progrés.
S’ha de descriure cada un en una sola línia sintètica.
Cadascun dels resultats clau requereixen uns dos o tres mesos per a la seva consecució.

Percentatge de progrés

Com que un objectiu es desglossa en 3 resultats clau numèrics, es pot fer un seguiment periòdic. Segons el tipus de KR (Key Result), el seguiment serà diari, setmanal o mensual. Com a mínim una vegada al mes per veure’n l’avenç. Si només es revisés al final del trimestre, en cas de no aconseguir-se, ja seria massa tard per prendre accions correctores.
Per facilitar-ne el seguiment amb la mínima burocràcia, per a cada mes es calcula que % de consecució s’ha realitzat per a cada resultat clau. És un sistema fàcil avaluar si s’ha aconseguit un 20%, 50% o 100% del KR esmentat si té un número o fita clara.

És important ressaltar que, si un objectiu s’aconsegueix en un 100% en cadascun dels resultats clau, es considera, segons aquesta filosofia d’OKRs, que no era un bon objectiu. Per què? Doncs perquè el que han fet aquells que ho han plantejat és posar-se un OKR poc desafiador que sabien per endavant que ho aconseguirien al 100%. Es considera que és millor fixar-se un objectiu molt més ambiciós, encara que només s’aconsegueixi en un 60% o 70%.

Hi ha dues raons per a això: En primer lloc, un 70% d’un objectiu molt ambiciós pot ser força més que un 100% d’un objectiu fàcil. En segon lloc, s’intenta que l’empresa s’acostumi a marcar objectius realment desafiadors. I en tercer lloc, es tracta d’un cicle d’aprenentatge continu sobre què s’hauria pogut fer millor per aplicar-lo als propers OKRs. Dit altrament, filosofia estimulant d’excel·lència versus exigència, més frustrant.

Característiques dels OKRs Objectius trimestrals

La metodologia dels OKRs, objectius trimestrals, té altres característiques perquè siguin totalment operatius.

Es limiten a un màxim de 5 OKRs les prioritats trimestrals extra-ordinàries. Tot i que alguns sistemes arriben fins a un màxim de 7, es recomana no sobrepassar 5 prioritats per trimestre. L’objectiu és clar: Es tracta de prioritzar en uns quants objectius clars i quantificables desafiadors que es puguin aconseguir raonablement en un trimestre. Si n’hi hagués molts, estaríem de nou en la dispersió de “qui molt abasta poc apreta”.
No és obligatori arribar a les 5 “roques” trimestrals. Potser hi ha un o dos OKRs que ja suposen un repte molt important sobre el qual focalitzar esforços.
El desglossament en els Key Results ha de ser entre 3 i 4 màxim. Jo en recomano sempre tres per facilitar-ne el seguiment mensual.
Han de ser objectius col·lectius que afectin més d’una persona per facilitar la coordinació interdepartamental.
No poden ser gaire petits (d’una setmana o mes) o gaire amplis (d’un semestre o any).

OKRs principals de l’empresa

A la implementació dels OKRs objectius trimestrals recomano començar pels 1 a 5 OKRs principals de l’empresa. L’equip directiu ha de pactar quines són les prioritats trimestrals en què s’enfocarà.

Les propostes vindran tant per part de l’empresari o director general com dels seus directius o responsables de departaments clau. S’avaluaran els pros i els contres. Finalment s’arribarà a un acord en què, evidentment, l’empresari té la darrera paraula.

Jo mateix, com a director d’algunes empreses que he dirigit, m’he trobat a la tessitura d’haver pactat unes prioritats trimestrals i que després hagin sorgit temes importants que no podien esperar. En aquest cas, el més lògic és reunir (encara que sigui en línia) l’equip directiu per pactar que si cal introduir un nou OKR en un trimestre (la vida de l’empresa de vegades implica reaccionar ràpid), cal acordar quin dels anteriors es posposa o reformula.

El temps és limitat per a tothom. Si sorgeix un nou tema important i urgent, amb característiques d’OKR, és sa i oportú tornar a pactar les prioritats del trimestre perquè s’aconsegueixin el màxim possible.

Objectius trimestrals per departament

Quan l’empresa és més gran, a més dels OKRs comuns importants, es fa una llista de OKRs de departament amb les mateixes característiques. És a dir, que siguin col·lectius, desafiadors i quantificables. Alguns poden ser un desglossament d’algun objectiu trimestral comú. Altres seran específics del departament, i no afectaran les altres àrees de l’empresa.

D’aquesta manera, el responsable, el cap o el directiu del departament podrà comunicar les prioritats trimestrals a la seva gent. D’altra banda, l’empresari es podrà reunir amb el directiu per repassar ràpidament els OKR de cada departament.

Continua sent vàlid que els OKRs de departament siguin entre un i cinc, addicionals a la feina habitual.

Origen dels OKRs

Els objectius trimestrals poden provenir de les casuístiques següents:

Un KPI d’eficiència que no progressa adequadament, o que fins i tot ha empitjorat, i que cal fer una sèrie d’accions durant un trimestre per capgirar-lo.
Algun OKR que es va definir malament, per la qual cosa no s’ha pogut acabar en un 70% o més en un trimestre. En aquest cas es reformula per al trimestre següent.
Un “ISSUE” o assumpte pendent (ho explicaré en un futur capítol) que requereix construir un OKR col·lectiu trimestral.
Propostes de millora col·lectives o sorgides a les entrevistes personals d’avaluació a la pregunta: “Què hauríem de començar a fer?”

Registre de possibles OKRs: Per facilitar la selecció dels OKRs del següent trimestre recomano crear un petit llistat de possibles objectius trimestrals. Abans d’acabar un trimestre, l’equip directiu es posa a la pantalla la llista de possibles OKRs i selecciona aquells 1 a 5 màxim que seran la prioritat de gestió per als 90 dies següents.

Exemples d’objectius trimestrals

Amb la plantilla que tinc per formular i fer el seguiment de OKRs em resultaria més fàcil explicar-ho. Ho intentaré per escrit.

Exemple 1

Objectiu: Engegar per primera vegada la venda directa amb 5 vendes
- KR1.- Llistar 200 clients potencials
- KR2.- Generar 40 oportunitats al trimestre
- KR3.- Realitzar 10 ofertes formals
  - KR1 progrés mensual: 90%, 100%, 100%
  - KR2 progrés mensual: 10%, 20%, 80%
  - KR3 progrés mensual: 0%, 0%, 70%

Exemple 2

Objectiu: Implementar un nou CRM al final del trimestre.
- KR1.- Definir els requisits de 3 departaments implicats
- KR2.- Configurar 30 taules del CRM
- KR3.- 100% de les ofertes dins del CRM.
  - KR1 progrés mensual: 70%, 90%, 95%
  - KR2 progrés mensual: 0%, 10%, 100%
  - KR3 progrés mensual: 0%, 0%, 90%

Exemple 3

Objectiu: Instal·lar nova màquina de 150 unitats/hora.
- KR1.- Instal·lar nova màquina a l’emplaçament el primer mes
- KR2.- Fer proves i ajustaments en producció.
- KR3.- Produir a 150 unitats/hora al final del trimestre
  - KR1 progrés mensual: 70%, 100%, 100%
  - KR2 progrés mensual: 0%, 60%, 95%
  - KR3 progrés mensual: 0%, 0%, 95%

Coordinació i comunicació dels OKRs

El que és important no són els OKRs en si mateixos. El que és veritablement rellevant és el procés de coordinar-se a nivell de l’equip directiu quines són les prioritats del trimestre. Com ja he comentat anteriorment, hi ha diversos orígens possibles dels objectius trimestrals. Pot ser que un KPI rellevant hagi caigut, com, per exemple, el marge brut degut a la pujada de preus de matèries primeres, i que calgui replantejar i recalcular a fons el sistema de costos de producció. L’equip líder pot plantejar un nou OKR on s’orientarà la totalitat de l’empresa.

Segons la cultura empresarial, es recomana comunicar a tot el personal de l’empresa, en una breu reunió trimestral, quins són els 1 a 5 OKR principals de l’empresa per al proper trimestre. Així mateix, s’explica breument com s’han aconseguit els principals objectius trimestrals del trimestre anterior. Ajuda molt a la implicació de tot el personal, comunicar i compartir les prioritats dels propers 90 dies.

Si l’empresa encara no està en aquesta cultura de comunicació trimestral, recomano començar per una reunió a l’any, per després passar a una reunió semestral per acabar amb la trimestral. Hi ha moltes maneres de fer aquestes reunions breus i atractives. És una gran oportunitat per augmentar el sentit de pertinença de tots els empleats.

Beneficis dels OKRs Objectius trimestrals

Com ja he explicat anteriorment, i ara resumeixo, treballar amb la metodologia dels OKRs Objectius trimestrals té els avantatges següents:

Crea una disciplina de pactar les prioritats del trimestre
Ajuda a assolir els objectius traçats
Puja l’ambició per aconseguir cotes més altes
Genera una sistemàtica d’aprenentatge per a l’excel·lència empresarial
Aconsegueix quantificar diversos resultats clau per a cada objectiu
Facilita el seguiment col·lectiu amb el mínim de burocràcia.
Educa l’organització cap a la consecució numèrica.
Estableix mecanismes per a la coordinació i la comunicació, tant entre l’equip directiu, com a cada departament i cap a la totalitat de la plantilla.

En definitiva, per a la implicació de tot l’equip