¿Qué nos diferencia como empresa? (Plan Estratégico 7)

¿Qué nos diferencia como empresa? Este es el capítulo 7 del libro que estoy escribiendo “Genera una Espiral de Crecimiento en tu empresa” (o Pasos para implementar un Plan Estratégico práctico). Explico cómo consigo que el equipo directivo se alinee con los principios estratégicos de la empresa.

Trabajo previo con la Matriz de Ansoff

Por mi experiencia de más de 20 años implementando planes estratégicos, he visto que trabajar a nivel de equipo líder la matriz de Ansoff, para ver como identificar prioridades en el desarrollo de productos/servicios y también en el desarrollo de tipos de clientes y mercados es tremendamente útil para fijar la estrategia general.

Si se va directamente a los grandes principios estratégicos sin este trabajo previo, se corre el riesgo de divagar en conceptos que no se corresponden con la realidad de la empresa. Por eso, al identificar en equipo las oportunidades de negocio, ya se está trabajando en las definiciones estratégicas que planteo a continuación.

Esta afirmación es correcta para pymes que llevan años en el mercado y tienen una oferta variada de productos y mercados. En cambio, para startups, puesto que no hay casi historia, sí que se puede ir directamente a definir los principios generales.

¿Cuál es el ADN de la empresa?

La primera pregunta que lanzo al equipo directivo es:

¿Qué sois como empresa? ¿Cuál es vuestro ADN?

Hay muchas respuestas posibles, entre las que caben las siguientes como ejemplos:

• Fabricantes
• Distribuidores
• Desarrolladores de software
• Servicios
• Consultores
• Y un largo etc.

Cuando hago esta pregunta al equipo directivo, en más de una ocasión me encuentro con grandes sorpresas sobre la esencia de lo que es la empresa. Por ejemplo, en una empresa, una parte del equipo decía que eran fabricantes, mientras de otra parte decía que eran importadores únicos con su propia marca. Puede parecer lo mismo, pero no lo es. En un caso, si de verdad crees que eres un fabricante, tienes que liderar el desarrollo de productos, aunque la producción esté parcialmente externalizada. En el otro caso, tu habilidad clave será evaluar los productos disponibles entre una variedad de proveedores chinos.

Otro caso: Una parte del equipo decía que eran comercializadores (distribuidores) de los productos de grandes marcas extranjeras de un nicho de mercado. Pero otra pequeña parte del equipo tenía un espíritu de desarrollar y fabricar un producto propio más diferenciado. Según las prioridades marcadas en la matriz de Ansoff, quizás se estaba cambiando de un modelo de distribución a uno de producción propia.

No todo es blanco o negro. Otra empresa de importación de productos está incorporando una serie de servicios de valor añadido a sus productos para aumentar su diferenciación y precios, y conseguir mayor fidelidad de sus clientes. Pero en caso de duda de hacia dónde hacer los siguientes pasos en productos y servicios, ayuda mucho que haya un consenso sobre cuál es el ADN principal de la empresa.

En cualquier caso, al final tiene que haber un consenso sobre cuál es el ADN principal, aunque haya un nuevo “gen” de negocio lateral en crecimiento.

El mejor producto / servicio

La siguiente pregunta es sobre cuál es el mejor producto o servicio que ofrece la empresa en estos momentos. Aunque en un equipo siempre hay disparidades, lo cual es bueno porque aporta diferentes puntos de vista, en este tema acostumbra a haber bastante consenso.

Se pueden tomar los resultados del análisis de productos y servicios según el método que describí en este capítulo 4 “Desarrollo de Productos y Servicios“. Aunque también se puede hacer por la vía rápida.

La pregunta que cabe hacerse es:

¿Este mejor producto/servicio es coherente con nuestro ADN?

En más de una ocasión me he encontrado en que una empresa que se autodefine como distribuidora, deciden que su mejor producto es el que han desarrollado y fabricado ellos mismos. ¿En qué quedamos?

O bien que en una empresa de software, en realidad su mejor producto es un servicio de valor añadido de acompañamiento, diferencial de la competencia. Se definen como desarrolladores de software pero en realidad son buenos en servicios.

Así podemos encontrar incoherencias o coherencias entre el ADN y su mejor producto o servicio. La cuestión principal, en este debate, es escuchar las otras opiniones y conseguir el máximo consenso en el equipo. También es cierto que el empresario tendrá la última palabra después de escuchar a su equipo.

El cliente ideal

En el capítulo 5 explicaba cómo identificar al cliente ideal con la “Segmentación de clientes“. En todo caso, se puede plantear la pregunta directamente el equipo directivo:

• ¿Cuál es el tipo de cliente ideal al que aportamos más valor?

Hay empresas en que todos lo tienen muy claro. Pero me he encontrado otras empresas en las que la respuesta no está nada clara. La búsqueda de los criterios que definen “nuestro cliente ideal” es de vital importancia para el crecimiento del negocio y de la rentabilidad, basados sobre los puntos fuertes de la empresa.

Al definir con precisión el cliente ideal, en varios parámetros simultáneos, obtendremos un gran alineamiento estratégico en el equipo directivo sobre el cliente preferido. Al hacerlo en equipo, si en algún momento la empresa se “despista” con unos clientes que no tienen nada que ver con el ideal, siempre uno puede levantar la mano y decir:

¿No habíamos quedado que el cliente ideal era este?

Beneficios para el cliente

El siguiente paso es confirmar, o no, que los tres beneficios que aportamos a nuestros clientes están muy claros. Por tanto, en una pizarra, en post-it o en una plantilla digital, se escriben los tres beneficios para el cliente en forma de valor aportado. Dicho de otra manera, “que ganan nuestros clientes con nuestra solución”.

Puesto que es posible que la lista de todas las aportaciones supere fácilmente la media docena de conceptos, conviene consensuar cuáles son los tres principales. Insisto mucho en sólo tres beneficios porque tanto a nivel de neurolingüística como de marketing, el número 3 es el número mágico porque resulta fácil recordar sólo tres conceptos.

Este trabajo de encontrar el consenso sobre las tres cosas que gana el cliente ideal con nuestro mejor producto/servicio ayuda enormemente a construir un equipo cohesionado.

Diferenciación de la competencia

A continuación, realizamos con el equipo un ejercicio similar, esta vez enfocado a las tres características como empresa (o producto/servicio) que nos hacen realmente diferentes de nuestros competidores. Es decir, que nos diferencia como empresa. Es habitual que aparezcan repetidos algunos beneficios del cliente que se hayan mencionado en el apartado anterior, pero hay que evitar caer en este atajo.

El equipo directivo tiene que conocer las características de la competencia y las suyas propias que les hacen diferentes. Una cosa es decirle al cliente lo que ganará con la solución propuesta. Y otra cosa es decirle después al cliente porque nuestra oferta es la mejor, respecto a la competencia. por estos tres aspectos.

¿Qué nos diferencia como empresa? (Plan Estratégico 7)

En este capítulo 7 sobre cómo implementar un Plan Estratégico, he propuesto varias claves para realizar un ejercicio de interiorización de la estrategia general de la empresa sobre ¿Qué nos diferencia como empresa?

Lo importante no es el resultado concreto de lo que se vaya a escribir en cada apartado.

Lo verdaderamente importante es la participación activa de todo el equipo directivo para marcar las grandes directrices de la empresa y aumentar el sentimiento de pertenencia.

Si quieres hablar de cómo puedo dinamizar una sesión de este tipo en tu empresa, con mis dinámicas y plantillas para ser eficiente en la reunión, no dudes en contactarme y lo hablamos.

Artículos anteriores

• Oportunidades en Productos y Mercados (Plan Est. 6)
• Segmentación de Clientes (Plan Estratégico 5)
• Desarrollo de Productos y Servicios (Plan Estratégico 4)

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