Oportunidades en Productos y Mercados (Plan Est. 6)

Oportunidades en Productos y Mercados. Este es el capítulo 6 del libro que estoy escribiendo «Genera una Espiral de Crecimiento en tu empresa» sobre cómo implementar un Plan Estratégico en tu empresa. En esta ocasión trataré las oportunidades en productos y mercados según la Matriz de Ansoff.

Productos actuales y futuros

En el capítulo 4, ya comenté el Desarrollo de Productos y Servicios. Con los pasos mencionados ya tendremos bien estructurada toda la jerarquía de productos y ya sabremos cuales son más interesantes y rentables para la empresa. Siguiendo con esta metodología, deberíamos tener entre 2 y máximo 8 familias de productos o servicios con los que fijar estrategias. Cada familia tendrá una cantidad más o menos grande de productos o servicios.

A partir de ahora, la empresa tiene que hacer una lista de los nuevos productos o servicios que tiene en cartera. Pueden estar en una fase avanzada de desarrollo o en una etapa completamente conceptual o de borrador. Recomiendo que esta lista no supere los 8 nuevos productos a desarrollar, para poder efectuar un buen planteamiento estratégico.

Si bien en los productos actuales pondremos la descripción de las familias, en los productos futuros podemos optar por un nivel de familia (si es una familia completamente «nueva») o por un nivel de detalle de productos concretos.

Mercados actuales y futuros

En el capítulo 5 ya comenté cómo realizar una correcta Segmentación de clientes. A continuación tenemos que seleccionar cómo definimos los diferentes tipos de clientes o bien en qué sectores están. Lo más habitual es que tengamos algunos (entre 2 y 8) segmentos de mercado, que corresponden a diferentes grupos de clientes. Es de vital importancia realizar la segmentación de clientes con el consenso más amplio posible entre el equipo directivo. Tanto en los sectores de actividad, como el tipo de cliente/canal como en la definición de las zonas geográficas clave.

La Matriz de Ansoff

La Matriz de Ansoff es una metodología muy simple y eficaz para fijar prioridades estratégicas en el desarrollo de productos y mercados. Es especialmente adecuada para las pymes que ya tienen una trayectoria en cuanto a productos y mercados porque permite encontrar oportunidades de negocio en los cuatro cuadrantes.

1. Penetración de mercado: Aumentar las ventas los tipos de clientes actuales con los productos actuales.
2. Desarrollo de mercado: Con los productos actuales, ir a buscar nuevos tipos de clientes, o en otras zonas geográficas.
3. Desarrollo de productos: En base a los clientes actuales, desarrollar nuevos productos.
4. Diversificación: Se trata de ir con nuevos productos a nuevos tipos de clientes.

Hace un tiempo ya escribí un artículo introductorio sobre la MATRIZ DE ANSOFF que facilitará la comprensión de todos los pasos que se dan a continuación.

La empresa tiene que ser capaz de agrupar su facturación general en dos categorías:

1. sus facturaciones en las 2-8 familias de productos (en la línea de arriba de la matriz)
2. sus facturaciones en 2 a 8 segmentos de clientes (en la línea izquierda de la matriz)

En el interior de la matriz, se analizan las facturaciones en cada una de las celdas de la intersección de productos y mercados. Normalmente propongo que este análisis se haga sobre el año anterior cerrado. Si el sistema de gestión (ERP) de la empresa no puede dar directamente este dato, algunas empresas utilizan las tablas dinámicas de Excel para completar las facturaciones en cada una de las celdas de productos y mercados. Es decir, cuanto se ha facturado de cada familia de productos en cada segmento de cliente.

1.- Aumentar ventas en productos y mercados actuales

En el primer cuadrante de «Penetración de mercado» (zona azul) tenemos varias posibilidades:

1. Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
2. Captación de clientes de la competencia.
3. Captación de no consumidores actuales.
4. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
5. Innovaciones.

En el trabajo de análisis de las facturaciones de cada celda, se observan una serie de «huecos» o de facturaciones muy bajas, al lado de facturaciones altas. El proceso que toca preguntarse, celda por celda, para una familia de productos determinada (bajando por la columna) es:

• ¿Por qué no estamos vendiendo este producto en este tipo de clientes (o zona)?
• ¿Qué tendríamos que hacer para adaptar el producto a dicho mercado?
• ¿Si vendemos tanto de este producto en este segmento de clientes, qué estamos haciendo bien?
• ¿Tenemos identificados a todos los clientes potenciales de este segmento para este producto?
• ¿Qué podríamos hacer para que los clientes potenciales nos conocieran mejor?
• ¿Hay otros productos actuales que podríamos proponer a nuestros clientes actuales?
• ¿Qué estrategias de fidelización podríamos pensar para los mejores clientes?

Ya sé que es un trabajo minucioso ver como aumentar las ventas en los productos actuales en los mercados actuales, pero tiene un gran retorno de la inversión en tiempo. Y con la mínima inversión económica y el mínimo riesgo.

En una empresa que factura unos 2 M€, identificamos 12 oportunidades de mejora de ventas de 1 M€, con una dificultad de implementación entre baja y media.

2.- Oportunidades en productos actuales y mercados futuros

Las estrategias principales de «Desarrollo de mercado» (zona verde) son:

1. Apertura de mercados geográficos adicionales.
2. Atracción de otros sectores del mercado.
3. Política de distribución y posicionamiento.
4. Investigación y cambio del segmento.
5. Nuevos canales de distribución.

En la matriz de Excel que trabajo con mis clientes, lo que hacemos para cada producto es ir más allá de los segmentos/zonas de clientes actuales. Bajamos en la matriz, para cada familia de productos y nos preguntamos en cada celda:

• ¿A qué nuevo segmento de clientes les podríamos ofrecer este producto actual que ya funciona?
• ¿En qué nueva zona geográfica podríamos ir en este tipo de cliente, con este producto?
• ¿De qué manera podríamos acceder a mercados más lejanos con distribuidores?
• ¿Cómo nos tendríamos que posicionar para ser atractivos en nuevos segmentos?

Esta estrategia de «Desarrollo de mercado» tiene un riesgo mediano. No hay incertidumbre en el producto actual, que ya está consolidado y se vende regularmente. El único riesgo supone el desconocimiento de las necesidades y la psicología del comprador de un nuevo segmento de clientes que desconocemos. O incluso, si es del mismo segmento, pero en una zona geográfica muy alejada, hay aspectos de cultura, idioma y prácticas habituales muy diferentes, que hay que aprender. Esta estrategia de nuevos segmentos de clientes requiere más fuerza comercial y tiempo para ir conociendo el nuevo sector o país. Pero no conlleva un gran riesgo financiero.

3.- Posibilidades en mercados actuales y productos futuros

El tercer cuadrante de la matriz es el «Desarrollo de productos» (zona naranja) que se caracteriza por las siguientes estrategias:

1. Desarrollo de nuevos valores del producto.
2. Evolución de diferencias de calidad (nuevas gamas).
3. Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
4. Calidad de producto.

En mi plantilla de Excel, evaluamos posibilidades en los mercados actuales con nuevos productos futuros. Para ello, en cada línea de segmentos de mercados actuales (ya conocidos) nos hacemos las siguientes preguntas sobre nuevos productos o servicios:

• ¿Qué necesidad de este segmento de cliente no está bien cubierta por nosotros o nuestros competidores?
• ¿Cuál sería el nuevo producto o servicio que lo resolvería?
• ¿Podríamos hacer este nuevo producto?
• ¿Qué nos impide construir esta nueva propuesta de valor para estos clientes?
• ¿En qué medida tenemos las capacidades técnicas para desarrollar esta nueva oferta?
• ¿Qué matices en formato, presentación, packaging, características podríamos explorar?
• ¿Qué nuevos niveles de garantías o servicios posventa podríamos incorporar?
• ¿Los nuevos productos son de alguna de las familias de productos existentes?
• ¿O bien significa crear una nueva familia de productos que no tenemos en nuestro catálogo?

Este cuadrante de desarrollar nuevos productos conlleva más riesgo financiero que el anterior de ir a buscar nuevos clientes. Es preciso invertir en la investigación y desarrollo del nuevo producto sin tener garantías que será aceptado por el mercado. Por eso se aconseja generar ingresos con los dos cuadrantes anteriores (Penetración de mercado y Desarrollo de mercado) para financiar las inversiones en nuevos productos.

4.- Innovaciones en productos futuros y mercados futuros

El último cuadrante de «Diversificación» (zona rosa) en nuevos productos para nuevos mercados es el más arriesgado. Por un lado, no hay certeza de que el producto sea un éxito. Por otro lado, tampoco conocemos con detalle las necesidades y psicología de este nuevo segmento de mercado. En consecuencia, si algo no ha funcionado, no sabremos a ciencia cierta si ha fallado el nuevo producto o si ha fallado la comprensión del nuevo cliente.

La diversificación puede ser:

1. Relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la organización o,
2. No relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.

De hecho, este cuadrante de diversificación es similar conceptualmente a una startup. Las startups, por definición, crean nuevos productos o servicios para nuevos clientes que nunca han usado la innovación propuesta. El riesgo de que no funcione es alto. A no ser que se fundamente en capacidades y recursos actuales de la organización. Cuando una empresa consolidada empieza una estrategia de diversificación debe tener una rentabilidad alta y una buena salud financiera para poder superar los sucesivos fracasos posibles.

Por todo lo anterior, es oportuno hacerse las siguientes preguntas:

• ¿El nuevo producto o servicio se basa en una tecnología que ya conocemos?
• ¿El nuevo tipo de cliente, lo conocemos de alguna manera con algún producto actual?
• ¿Cómo podemos realizar encuestas de necesidades de este nuevo segmento de cliente?
• ¿Qué prototipos económicos y rápidos podemos mostrar a los nuevos clientes?
• ¿Tenemos suficiente rentabilidad en las actividades clave y un balance saneado?
• ¿Qué metodologías de innovación propias de las startups podemos incorporar?
• ¿Cuál es la cultura de innovación comparada con la cultura de eficiencia?

El cuadrante de la diversificación es el más arriesgado, pero también puede ser el más rentable a largo plazo.

Asignar prioridades a las diferentes oportunidades

Para cada uno de los cuatro cuadrantes, y para cada celda de cruce entre familias de productos y segmentos de clientes, habremos evaluado si existe una nueva oportunidad de mercado. A modo práctico, podemos poner un color de fondo verde claro en el Excel para visualizar las oportunidades.

A continuación, en una hoja aparte, haremos una lista de todas las oportunidades detectadas. Se puede utilizar un formato similar a este:

En cada oportunidad, fijada por el cruce de producto/servicio (Columna B) y segmento de cliente (Columna C) hay que hacer una valoración de:

• Facturación anual estimada
• Puntuar de 1 a 3 la facilidad para desarrollar en nuevo producto
• Puntuar de 1 a 3 la facilidad de comercializar en el segmento de mercado.

Con estos tres criterios es suficiente para asignar las prioridades a las diferentes oportunidades generadas en la matriz de Ansoff.

Es habitual que mis clientes identifiquen oportunidades con un aumento potencial de las ventas a medio plazo entre un 25% y un 50%, con poco esfuerzo inversor.

Ponderación de las prioridades

El reparto de las oportunidades se desglosa en estos porcentajes aproximados:

1. Penetración de mercado: 40% – 65%
2. Desarrollo de mercados:  30% – 20%
3. Desarrollo de productos: 20% – 10%
4. Diversificación: 10% – 5%

De los % anteriores se pueden extraer estas conclusiones:

• Hay muchas oportunidades de crecer en el cuadrante de productos actuales en segmentos de clientes actuales, en las zonas actuales. Son acciones rápidas de ejecutar, sin riesgo y que aportarán mucha rentabilidad al negocio, necesaria para acometer los siguientes pasos.
• Es lógico que el desarrollo de nuevos mercados con los productos actuales ocupe la siguiente posición, ya que no supone un riesgo financiero sino sólo recursos de marketing y ventas.
• La tercera posición para el desarrollo de nuevos productos acarrea inversiones más o menos importantes. Por eso hay que financiarlas con la rentabilidad de los dos cuadrantes anteriores.
• La diversificación hay que hacerla con precaución y salud financiera. Algunos proyectos de nuevos productos para nuevos tipos de clientes pueden fallar. Pero también es cierto que las empresas tienen que arriesgar para diferenciarse de la competencia.

Alguno dirá que ve poca innovación en el desarrollo de productos. Puede que esté en lo cierto, pero para ello no puede arriesgar la viabilidad económica de la empresa si no dispone de unos buenos flujos de caja que le financien la investigación y desarrollo de nuevos productos.

Plan de acción de oportunidades prioritarias

Ahora que ya hemos analizado el porfolio de productos/servicios y la cartera de clientes, los hemos puesto en la matriz de Ansoff y hemos extraído varias oportunidades en productos y mercados que estaban latentes, toca decidir y actuar.

Con la tabla de prioridades, ya hemos decidido cuáles serán los primeros proyectos a abordar según el atractivo de facturación y la facilidad de desarrollo y comercialización. Sólo cabe tomarlo como un proyecto completo con presupuesto, etapas, responsables, métricas, etc.

No sirve de nada analizar si luego no actuamos. Es la capacidad de liderazgo del empresario y el compromiso del equipo directivo lo que hará que se produzcan estos aumentos de la facturación entre el 25% y el 50% en el medio plazo, con un impacto todavía mayor en la rentabilidad, por el efecto de las economías de escala sobre los costes fijos.

Lo cual puede suponer un aumento del 100% en los beneficios y doblar el valor de tu empresa.

¿Qué esperas para actuar YA para ganar rentabilidad en tu empresa?

Si quieres que te acompañe como empresario con tu equipo directivo a hacer este ejercicio de la Matriz de Ansoff, altamente productivo, estoy a tu disposición.

O si prefieres pensar en grande implementando un Plan Estratégico en tu pyme, con mi método Espiral de Crecimiento, estoy a tu disposición para resolver cualquier duda. Nos vemos en una videoconferencia.

¡Con ganas de hablar contigo!

Artículos anteriores

• Segmentación de Clientes (Plan Estratégico 5)
• Desarrollo de Productos y Servicios (Plan Estratégico 4)
• Formar el Equipo Líder (plan estratégico 3)

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