Redefinir los procesos clave (Plan Estratégico 15)

Redefinir los procesos clave. Este es el penúltimo capítulo 15 de libro que estoy escribiendo «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa«. Explico cómo, al implementar un Plan Estratégico con tu equipo directivo, aparecerán nuevas oportunidades de redefinir los procesos clave de tu pyme. Veamos el sistema.

Este capítulo de procesos se inspira en mi propia experiencia dirigiendo empresas desde 1989, en el método EOS, en el sistema Scalingup, así como en las implementaciones de planes estratégicos en pymes españolas que he acompañado desde 2014.

Origen de la redefinición de procesos clave de negocio

Cuando se implementa un plan estratégico con el equipo líder aparecen nuevos temas que parecían resueltos pero que, a la hora de la verdad, no lo estaban. Se mueven los cimientos de la empresa.

El «siempre lo hemos hecho así» deja de tener sentido.

No me estoy refiriendo a procedimientos operativos que haya que redactar en detalle (como en una ISO 9001), sino a los procesos clave del propio negocio. Es decir, aquellos procesos que tienen un impacto relevante en la rentabilidad del negocio, en el margen bruto o en el EBITDA.

Las empresas tienden a establecer rutinas y hábitos que, a veces, vienen de hace muchos años. En pocas ocasiones tienen la oportunidad de reflexionar si sus procesos clave son los más adecuados en la actualidad o si representan un freno a la innovación o en la eficiencia.

En el proceso de implementación de un plan estratégico, según mi sistema «Espiral de Crecimiento», surge la oportunidad de redefinir los procesos clave desde los siguientes orígenes:

Revisión estratégica: Cuando una vez al año se hace en equipo una actualización del plan trianual, pueden salir temas de procesos relevantes.
Seguimiento de los KPIs: Una vez al mes, al revisar los indicadores cuantitativos, aparecen problemas con algunos procesos.
Revisión mensual de OKRs: Cada mes, al compartir el avance de los objetivos del trimestre, puede replantearse los métodos actuales, para su mejora.
Repaso de los ISSUES: Al revisar toda la lista de asuntos pendientes, y entrar en su verdadera raíz, es posible que haya que redefinir sistemas de trabajo.

Lista de procesos clave

En cada una de las ocasiones anteriores, cuando algún miembro del equipo directivo considere que habría que replantearse algún sistema de trabajo, se anota en la lista de procesos clave.

Esta lista puede contener unos pocos procesos a replantearse que hayan emergido, o bien ser una lista más larga. Aquí sólo muestro unos breves ejemplos de procesos clave que han dicho mis clientes que querían revisar a corto o medio plazo:

Cálculo más rápido, automático y riguroso de los escandallos de costes de los productos.
Sistema de control de precios a clientes más ágil y preciso.
Metodología de prospección y captación de nuevos clientes.
Previsión de tesorería a tres meses con la máxima fiabilidad y flexibilidad.
Política de apalancamiento financiero.
Proceso de selección y contratación de nuevo personal con talento e implicación.
Optimización de los flujos de trabajo de la máquina X.
Replantear el sistema de evaluación de los proveedores más importantes.
¿Qué información compartir a nivel del equipo directivo?
Implementar retribuciones variables en función de resultados del equipo.
Ponerse de acuerdo en las etapas comerciales del nuevo CRM.
ETC.

No pretende ser una lista exhaustiva. Sólo pretende mostrar que son temas candentes que aparecen en la sistemática de la «Espiral de Crecimiento» con un impacto relevante en la rentabilidad de la empresa.

Prioridades en redefinir los procesos clave

Como ya he mencionado, es una lista dinámica que va creciendo mes a mes y que hay que ir resolviendo mes a mes. Para ello, el equipo directivo, con todos los procesos clave que quiere redefinir, establecerá una puntuación para fijar su prioridad. El sistema de puntuación es indiferente. Yo aconsejo un sistema de 1 a 5, siendo el número 1, en este caso, la primera prioridad. Cada empresa decide su método de priorización.

De lo que se trata es que el equipo directivo llegue al máximo consenso posible, con la aprobación del director general, sobre el siguiente proceso clave a replantearse y mejorar. Uno a uno, pero que se haga de verdad, es mejor que muchos en paralelo que nunca llegan a realizarse.

Departamentos implicados

Uno de los criterios por lo que una empresa sabe si es un proceso clave que merezca la pena discutir en equipo, es si afecta a varios departamentos.

Si afecta a un solo departamento, se le dirá que lo revise y mejore el propio departamento, sin implicación de los otros departamentos, para no hacer perder el tiempo a los otros en detalles que ya conoce cada departamento.

En cambio, cuando hay más de un departamento implicado, sí que conviene que se comente a nivel del equipo directivo. En realidad, las reuniones mensuales del equipo líder sirven precisamente para esto: para coordinarse mejor.

Output – Resultado del proceso

Ya tenemos un proceso clave en primera prioridad, que afecta a varios departamentos. Seguramente, aunque de manera más informal o bien con un procedimiento antiguo, ya se está consiguiendo algún resultado, pero dista mucho de lo que se quiere conseguir ahora. Merece la pena describir que es lo que sí funciona del proceso actual y que es lo que no funciona según las nuevas expectativas.

La primera cosa que hay que concretar es cuál es el resultado esperado del proceso. Cuanto más definido y concreto sea el «output» del proceso, mejor de podrá evaluar si el proceso es eficaz para conseguir el resultado esperado. Es una buena inversión en tiempo que el equipo directivo describa (y escriba) brevemente el resultado del proceso, ya que de ello depende la calidad del nuevo proceso.

Input – Entrada del proceso

Con la salida del proceso establecida, hay que concretar cuales son las fuentes de información inicial de las que se dispone para iniciar el proceso. En muchas pymes, con programas informáticos (ERP) poco sofisticados, la calidad de los datos iniciales dificulta mucho que el proceso fluya correctamente desde un inicio.

Por ello hay que verificar bien cuál es el punto final (resultado esperado) y el inicial (calidad de los datos) para que los que participarán en la redefinición del proceso clave puedan hacer un trabajo productivo.

Responsable de liderar el proceso de negocio

Aunque un proceso clave de negocio que afecta a varios departamentos es una tarea colectiva, tiene que haber un sólo responsable de liderar el cambio. Este líder transitorio, coordinará a los implicados de otros departamentos en esta labor. Por tanto, nos encontramos en proyectos transversales de corta duración en que se rompen las barreras entre departamentos porque a todos les interesa que el nuevo proceso que les afecta sea lo más ágil posible.

Dibujar el proceso clave

No soy partidario de densos procedimientos escritos. A la práctica, son complejos de escribir, caducan más rápido de lo que debieran, pueden suponer un freno a la formación interna y son difíciles para su seguimiento. En algunos casos, puede ser necesario escribirlos con detalle, siguiendo una filosofía del tipo ISO 9001. Pero, en la medida de lo posible, para los procesos clave, prefiero que sean un solo dibujo, bien visible en una sola hoja.

Para dibujar un proceso se pueden utilizar muchos sistemas informáticos que existen en el mercado. Mis clientes, para simplificar, utilizan los gráficos propios de Google, Excel, Power Point, etc. No vale la pena gastarse dinero en ello, ya que dichos programas ya lo hacen bastante correctamente.

Los dibujos serán «cajas», con un mini texto en su interior, unidas por flechas. Facilita que se ponga una cierta codificación de formas y colores para comprender mejor qué departamento hace qué parte del proceso.

Optimizar el proceso en equipo

El pequeño equipo que ha dibujado el nuevo proceso, lo muestra en pantalla y lo explica al conjunto del equipo directivo. El resto del equipo directivo, incluyendo el empresario, hará sus preguntas y comentarios con los siguientes objetivos:

¿Qué se puede simplificar? A veces se ponen pasos de control que sólo contribuyen a burocratizar los sistemas.
¿Se podría automatizar alguna parte? Visiones exteriores pueden aportar preguntas relevantes que quizás no se ha hecho el pequeño equipo que ha liderado el proceso.
¿Realmente aporta valor? En ocasiones, se han heredado métodos que no contribuyen en nada en aumentar el valor para el cliente o para la empresa.

Seguimiento de la eficacia del nuevo proceso implementado

Suponemos que el nuevo proceso ya se ha dibujado y optimizado. También imaginamos que se ha publicado dónde sea accesible para los que lo tienen que usar y que se ha hecho la formación interna correspondiente. Me permito insistir en la gran importancia de la formación interna, uno de los puntos más débiles en las pymes españolas.

¿Cómo se va a controlar que el proceso clave aporta el resultado esperado? Normalmente tendría que haber un KPI mensual que permita hacer el seguimiento numérico de que el proceso es eficaz. Recuperando algunos de los ejemplos anteriores:

Ya se están consiguiendo 10 nuevos clientes mensuales previstos.
La previsión de tesorería a tres meses vista ya supera el 80% de precisión.
La máquina X ya ha aumentado su disponibilidad en 15 horas al mes.
El 100% de los comerciales ya completa las 5 etapas del CRM
El equipo directivo ya tiene un 10% de su retribución en indicadores variables de su departamento.
La ratio de endeudamiento se ha reducido en 5 puntos respecto al trimestre anterior.

La implementación de la «Espiral de Crecimiento» permite cerrar el bucle de KPIs, OKRs o ISSUES que hay que mejorar al redefinir algunos procesos clave. El resultado de la eficacia del proceso aparecerá automáticamente en la mejora del indicador correspondiente que fue el origen del replantearse el sistema de trabajo.