Redefinir els processos clau (Pla Estratègic 15)

Redefinir els processos clau. Aquest és el penúltim capítol 15 de llibre que estic escrivint “Genera l’Espiral de Creixement de la teva empresa”. Explico com, en implementar un Pla Estratègic amb el teu equip directiu, apareixeran noves oportunitats de redefinir els processos clau de la teva pime. Vegem el sistema.

Aquest capítol de processos s’inspira en la meva pròpia experiència dirigint empreses des del 1989, en el mètode EOS, al sistema Scalingup, així com en les implementacions de plans estratègics en pimes espanyoles que he acompanyat des del 2014.

Origen de la redefinició de processos clau de negoci

Quan s’implementa un pla estratègic amb l’equip líder, apareixen nous temes que semblaven resolts però que, a l’hora de la veritat, no ho estaven. Es mouen els fonaments de l’empresa.

El “sempre ho hem fet així” deixa de tenir sentit.

No m’estic referint a procediments operatius que calgui redactar detalladament (com en una ISO 9001), sinó als processos clau del propi negoci. És a dir, aquells processos que tenen un impacte rellevant en la rendibilitat del negoci, al marge brut o a l’EBITDA.

Les empreses tendeixen a establir rutines i hàbits que de vegades vénen de fa molts anys. Poques vegades tenen l’oportunitat de reflexionar si els seus processos clau són els més adequats actualment o si representen un fre a la innovació o a l’eficiència.

En el procés d’implementació d’un pla estratègic, segons el meu sistema Espiral de Creixement, sorgeix l’oportunitat de redefinir els processos clau des dels següents orígens:

Revisió estratègica: Quan un cop l’any es fa en equip una actualització del pla trianual, poden sortir temes de processos rellevants.
Seguiment dels KPIs: Un cop al mes, en revisar els indicadors quantitatius, apareixen problemes amb alguns processos.
Revisió mensual d’OKRs: Cada mes, en compartir l’avenç dels objectius del trimestre, es poden replantejar els mètodes actuals per millorar-los.
Repàs dels ISSUES: En revisar tota la llista d’assumptes pendents, i entrar en la seva veritable arrel, és possible que calgui redefinir sistemes de treball.

Llista de processos clau

En cadascuna de les ocasions anteriors, quan algun membre de l’equip directiu consideri que caldria replantejar-se algun sistema de treball, s’anota a la llista de processos clau.

Aquesta llista pot contenir uns quants processos a replantejar-se que hagin emergit o bé ser una llista més llarga. Aquí només mostro uns breus exemples de processos clau que han dit els meus clients que volien revisar a curt o mitjà termini:

Càlcul més ràpid, automàtic i rigorós dels escandalls de costos dels productes.
Sistema de control de preus a clients més àgil i precís.
Metodologia de prospecció i captació de nous clients.
Previsió de tresoreria a tres mesos amb la màxima fiabilitat i flexibilitat.
Política de palanquejament financer.
Procés de selecció i contractació de nou personal amb talent i implicació.
Optimització dels fluxos de treball de la màquina X.
Replantejar el sistema d’avaluació dels proveïdors més importants.
Quina informació compartim a nivell de l’equip directiu?
Implementar retribucions variables segons resultats de l’equip.
Posar-se d’acord en les etapes comercials del nou CRM.
ETC.

No vol ser una llista exhaustiva. Només pretén mostrar que són temes candents que apareixen a la sistemàtica de l’Espiral de Creixement amb un impacte rellevant en la rendibilitat de l’empresa.

Prioritats en redefinir els processos clau

Com ja he esmentat, és una llista dinàmica que va creixent mes a mes i que cal anar resolent mes a mes. Per això, l’equip directiu, amb tots els processos clau que vol redefinir, establirà una puntuació per fixar-ne la prioritat. El sistema de puntuació és indiferent. Jo aconsello un sistema d’1 a 5, i el número 1, en aquest cas, és la primera prioritat. Cada empresa decideix el mètode de priorització.

Del que es tracta és que l’equip directiu arribi al màxim consens possible, amb l’aprovació del director general, sobre el següent procés clau a replantejar-se i millorar. Un a un, però que es faci de veritat, és millor que molts en paral·lel que mai no arriben a realitzar-se.

Departaments implicats

Un dels criteris pels quals una empresa sap si és un procés clau que valgui la pena discutir en equip, és si afecta diversos departaments.

Si afecta a un sol departament, se li dirà que el revisi i millori el mateix departament, sense implicació dels altres departaments, per no fer perdre el temps als altres en detalls que ja coneix cada departament.

En canvi, quan hi ha més d’un departament implicat, sí que convé que es comenti a nivell de l’equip directiu. De fet, les reunions mensuals de l’equip líder serveixen precisament per això: per coordinar-se millor.

Output – Resultat del procés

Ja tenim un procés clau en primera prioritat, que afecta diversos departaments. Segurament, encara que de manera més informal o bé amb un procediment antic, ja s’està aconseguint algun resultat, però està molt lluny del que es vol aconseguir ara. Val la pena descriure que és el que sí que funciona del procés actual i que és el que no funciona segons les noves expectatives.

La primera cosa que cal concretar és quin és el resultat esperat del procés. Com més definit i concret sigui l’output del procés, millor es podrà avaluar si el procés és eficaç per aconseguir el resultat esperat. És una bona inversió en temps que l’equip directiu descrigui (i escrigui) breument el resultat del procés, ja que en depèn la qualitat del nou procés.

Input – Entrada del procés

Amb la sortida del procés establerta, cal concretar quines són les fonts d’informació inicial de què es disposa per iniciar el procés. A moltes pimes, amb programes informàtics (ERP) poc sofisticats, la qualitat de les dades inicials dificulta molt que el procés flueixi correctament des d’un inici.

Per això cal verificar bé quin és el punt final (resultat esperat) i l’inicial (qualitat de les dades) perquè les persones que participaran en la redefinició del procés clau puguin fer un treball productiu.

Responsable de liderar el procés de negoci

Encara que un procés clau de negoci que afecta diversos departaments és una tasca col·lectiva, hi ha d’haver un sol responsable de liderar el canvi. Aquest líder transitori coordinarà els implicats d’altres departaments en aquesta tasca. Per tant, ens trobem en projectes transversals de curta durada en què es trenquen les barreres entre departaments perquè a tots els interessa que el nou procés que els afecta sigui el més àgil possible.

Dibuixar el procés clau

No sóc partidari de procediments densos escrits. A la pràctica, són complexos d’escriure, caduquen més ràpid del desitjable, poden suposar un fre a la formació interna i són difícils per al seu seguiment. En alguns casos, pot ser necessari escriure’ls amb detall, seguint una filosofia del tipus ISO 9001. Però, en la mesura que sigui possible, per als processos clau, prefereixo que siguin un sol dibuix, ben visible en un sol full.

Per dibuixar un procés es poden utilitzar molts sistemes informàtics que hi ha al mercat. Els meus clients, per simplificar, fan servir els gràfics propis de Google, Excel, Power Point, etc. No val la pena gastar-s’hi diners, ja que aquests programes ja ho fan prou correctament.

Els dibuixos seran “caixes”, amb un mini text al seu interior, unides per fletxes. Facilita que es posi una certa codificació de formes i colors per comprendre millor quin departament fa quina part del procés.

Optimitzar el procés en equip

El petit equip que ha dibuixat el nou procés, ho mostra a la pantalla i ho explica al conjunt de l’equip directiu. La resta de l’equip directiu, incloent-hi l’empresari, farà les seves preguntes i comentaris amb els objectius següents:

Què es pot simplificar? De vegades es posen passos de control que només contribueixen a burocratitzar els sistemes.
Es podria automatitzar alguna part? Visions exteriors poden aportar preguntes rellevants que potser no s’ha fet el xicotet equip que ha liderat el procés.
Realment aporta valor? De vegades, s’han heretat mètodes que no contribueixen gens a augmentar el valor per al client o per a l’empresa.

Seguiment de l’eficàcia del nou procés implementat

Suposem que el procés nou ja s’ha dibuixat i optimitzat. També imaginem que s’ha publicat on sigui accessible per als que l’han de fer servir i que s’ha fet la formació interna corresponent. Em permeto insistir en la gran importància de la formació interna, un dels punts més febles a les pimes espanyoles.

Com es controlarà que el procés clau aporta el resultat esperat? Normalment hi hauria d’haver un KPI mensual que permeti fer el seguiment numèric que el procés és eficaç. Recuperant alguns dels exemples anteriors:

Ja s’estan aconseguint 10 nous clients mensuals previstos.
La previsió de tresoreria a tres mesos vista ja supera el 80% de precisió.
La màquina X ja ha augmentat la disponibilitat en 15 hores al mes.
El 100% dels comercials ja completa les 5 etapes del CRM.
L’equip directiu ja té un 10% de la seva retribució en indicadors variables del seu departament.
La ràtio d’endeutament s’ha reduït en 5 punts respecte al trimestre anterior.

La implementació de l’Espiral de Creixement permet tancar el bucle de KPIs, OKRs o ISSUES que cal millorar en redefinir alguns processos clau. El resultat de l’eficàcia del procés apareixerà automàticament en la millora de l’indicador corresponent que va ser l’origen de replantejar-se el sistema de treball.