Formar el Equipo Líder (Plan Estratégico 3)

Formar el equipo líder es la clave principal al implementar un Plan Estratégico en tu empresa. En este capítulo 3 del libro que estoy escribiendo en artículos semanales («Genera una Espiral de Crecimiento en tu empresa«), comento mis experiencias en empresas propias y ajenas en la configuración y formación del equipo directivo que lidera todo el proceso.

El error del empresario que «puede con todo»

El empresario que ha creado un negocio ha tenido que luchar contra muchos elementos para dar vida a su proyecto. En las etapas iniciales no ha tenido más remedio que «poder con todo» en base a esfuerzo, horas, convencimiento, arriesgando su patrimonio personal. La cuestión es hasta cuando se debe mantener esta situación de alto desgaste físico y mental. ¿Cuantos años se puede aguantar sin vacaciones, arriesgando el dinero propio y haciendo sacrificios en el ámbito familiar y personal?

Por lo que he visto y vivido, hasta que la pyme no sobrepasa los 10 empleados, esta situación de «poder con todo» es viable y entra en una cierta normalidad.

El problema está en las empresas de 10 a 50 trabajadores, en que los empresarios siguen con el hábito de querer controlarlo casi todo y tomar la mayoria de las decisiones, a veces en un nivel un poco ridículo.

En empresas de 50 a 250 trabajadores, seguramente el empresario ya tendrá un equipo directivo en el que delegar, pero hay poca coordinación horizontal estructurada, lo que le obliga a tomar muchas decisiones y a hacer de árbitro, en lugar de líder.

No definir la estrategia en detalle sin el equipo

Otro error habitual es que el empresario quiere definir él sólo toda la estrategia de la empresa. Es lógico y lícito que lo haga, ya que es quien tiene que marcar el rumbo. Los grandes principios estratégicos los debe tener claros.

El error viene cuando quiere hacer él sólo todo el despliegue de cómo llegar a la meta fijada, sin preguntar a su equipo, sino dándoles las instrucciones precisas. Está perdiendo la oportunidad de oro de implicar a su equipo directivo sobre la visión y la ejecución.

Imaginemos tres escenarios:

A) El empresario no sabe dónde va y le pregunta al equipo «¿Dónde vamos?». El conjunto de la empresa se sentirá desemparada si su capitán no tiene ni la más remota idea del rumbo. Por tanto, una cierta idea de la estrategia principal tiene que emanar del empresario.

B) El empresario tiene muy clara la visión y todos y cada uno de los pasos detallados a realizar. Si ha desplegado él sólo toda la estrategia del Qué, Quién, Dónde, Cómo, etc, ya no dará la oportunidad a su equipo directivo de participar en su área de responsabilidad sobre cómo llegar a la meta acordada.

C) El empresario tiene una estrategia básica clara y pide a su equipo cómo lo harían ellos. Este es el punto de equilibrio. El empresario marca un rumbo general, que incluso puede someter a debate, y solicita a su equipo directivo que den lo mejor de ellos mismos para conseguir la meta común acordada.

Por tanto, es función del empresario proponer la estrategia principal. Y liderar a su equipo directivo para que se implique en las tácticas y la ejecución.

Es la diferencia entre:

• Adherirse a un plan preestablecido
• Participar activamente en un proyecto común

El equipo líder ideal

Formar el equipo líder que empujará toda la definición e implementación del plan estratégico supondrá un mínimo de 2 personas y un máximo de 8 directivos, en función del tamaño de la empresa. Un número habitual es de 4 a 5 responsables.

El concepto «equipo líder» lo reservo para empresas pequeñas en las que los responsables de departamento se denominan «responsable de» o bien «jefe», etc. En este tamaño de pyme no tiene sentido denominar equipo directivo cuando no hay, propiamente dicho, directores.

El concepto «equipo directivo» lo aplico en empresas en las que la denominación natural del puesto es de «director».

Para mi, el núcleo de formar el equipo líder / directivo, bajo el liderazgo directo del empresario, tiene que ser:

• Director / responsable COMERCIAL.- Bajo esta responsabilidad se engloban normalmente las áreas de marketing y  ventas. En ocasiones también la actividad de soporte a cliente, aunque dependiendo de la empresa, esta función puede depender de otro departamento. Este director / jefe / responsable asume la estrategia del plan de marketing y las relaciones con los clientes.
• Director / responsable de OPERACIONES.- Engloba áreas tales como compras, producción, desarrollo del servicio, logística, calidad y una amplia variedad de actividades relacionadas con crear la propuesta de valor.
• Director / responsable de ADMINISTRACION y FINANZAS.- Por una parte, establece los procedimientos administrativos y por otra se encarga de toda la parte de contabilidad y finanzas, con criterio propio sobre los ratios de cuenta de resultados y balance.

Estos tres pilares, por debajo del empresario, ya convertido en DIRECTOR GENERAL, son la base para construir un plan estratégico participativo que dé estabilidad y crecimiento estructurado a la empresa. En el siguiente punto ya explicaré qué pasa cuando este equipo todavía no está formalmente constituido.

Otras funciones relevantes

Hay otras funciones que también tienen que estar representadas y que en un primer momento serán responsabilidad directa de algunas de los cuatro posiciones mencionadas.

• Personas: Para mi es una función clave que va mucho más allá del tema de nóminas en las pymes. Es la propia gestión estratégica de las nuevas incorporaciones con talento, su correcta incorporación y su formación permanente lo que permitirá el buen crecimiento de la pyme. Es mejor menos personas de buen nivel de implicación y rendimiento, que más personas con poco compromiso, que acaban suponiendo un lastre. Lo puede seguir llevando el empresario si realmente le puede dedicar el suficiente tiempo y dedicación.
• Innovación: Lo puede seguir liderando el empresario o empezar a delegarlo en el responsable de operaciones. En todo caso, la innovación en nuevos productos y servicios debe ser debatida en el seno del equipo directivo.
• Sistemas de información: Me doy cuenta en muchas pymes que esta función no está suficientemente desarrollada, con lo que la empresa no dispone de datos fiables sobre su evolución y control. Si bien creo que lo mejor es que sea el mismo empresario quien lo siga liderando, en algun momento lo tendrá que ceder al responsable de operaciones o de administración. Un buen ERP implementado, así com un buen CRM son básicos para el crecimiento de toda empresa.

Si la empresa es más grande probablemente ya ha constituido este equipo directivo de entre 4 a 8 directivos. Puede ser que no hayan estructurado correctamente su coordinación horizontal entre departamentos, con lo cual también pueden implementar un Plan Estratégico o mejorar el funcionamiento ágil del que ya tienen.

La creación del equipo directivo

Por la evolución de la empresa, es posible que formalmente todavía no haya las tres posiciones clave de comercial, operaciones y finanzas. Ello puede suceder porque el empresario todavía esta en el modo «hombre / mujer orquesta», llevando la batuta directa de aquella área que más le gusta. He visto muchos empresarios con un perfil comercial, o bien con un perfil técnico. Es posible que ya tengan un responsable del área complementaria en el que no son especialmente buenos. Es decir, si son muy comerciales, ya tendrá algun responsable de operaciones. Y a la inversa, si es muy técnico y le gustan las operaciones, ya tendrá algún responsable comercial. O no.

Si la empresa ya ha superado los 10 miembros, ya toca formar el equipo líder / directivo con las tres posiciones mencionadas de comercial, operaciones y finanzas. Es la mejor inversión que puede hacer para desbloquear el cuello de botella que representa él mismo, al querer tomar todas las decisiones en todos lo ámbitos.

La cuestión es:

¿Promociono personas de dentro?

¿O bien contrato nuevas personas «directivas»?

Promoción interna

Recomiendo que siempre que sea posible, se intente promocionar a personas que ya estén en la empresa si cumplen estos criterios:

• «Con hambre»: Con esta actitud positiva y proactiva de querer ir mucho más allá de lo que está haciendo ahora. Con una sana ambición y ganas de comerse el mundo. No se puede promocionar a gente apática, sin chispa. Es la actitud de implicación con la empresa.
• Seguros de si mismo: Para una función más directiva, la persona promocionada tiene que tener un buen nivel de autoconfianza en sus capacidades. No promocionar a un inseguro, porque podría aumentar su inseguridad y transmitirla a su departamento.
• Humilde: Además de «hambre» y autoconfianza, tiene que ser humilde, escuchar, ser empático y no arrogante. Las personas que trabajan bien en equipo saben escuchar atentamente otros puntos de vista. No promocionar al engreído que tiene un ego por el que siempre quiera tener la razón.
• Capacidad técnica: Debe tener un mínimo de formación previa en su especialidad, pero para mi es el aspecto menos crítico. De hecho, se pueden hacer cursos externos para complementar su formación si realmente está implicado con el puesto y la empresa.

Si no cumple con los criterios anteriores, no promocionar todavía. Se corre el riesgo de perder un buen profesional para intentar promocionarlo a un puesto directivo en el que no rendirá según las expectativas.

Por otra parte, por mi experiencia en las promociones internas, a veces son difíciles de aceptar por el resto de la organización. Por eso hay que filtrar bien a quién se promociona, ya que también dará un mensaje positivo de que hay posibilidades de carrera profesional dentro de la empresa si se trabaja con ilusión y de manera proactiva.

Contratación externa

Si se ha revisado internamente que no hay candidatos que cumplen con los criterios anteriores, sobretodo en actitudes, habrá que buscar al nuevo directivo en el exterior. Recomiendo utilizar las empresas de selección de personal porque saben cuales son los niveles salariales para la posición, ayudan en la redacción del perfil y realizan un largo trabajo de filtraje de candidatos, primero sobre curriculum vitae y despues con entrevistas previas. Por mi experiencia, son una inversión rentable.

Un buen director comercial, director de operaciones o director financiero pueden costar más de lo que el empresario pensaba en un primer momento. El empresario lo tiene que ver como una inversión de futuro para el crecimiento profesionalizado de su empresa y para que, al final, pueda delegar de verdad ciertas funciones y vivir mejor.

Si se selecciona a un directivo muy  caro y experimentado, dinamitando el esquema salarial de la empresa, pasarán dos cosas: Es posible que esta persona no acabe de encajar y la empresa se la haga pequeña, con lo que se irá al cabo de poco tiempo. También puede pasar que no aporte el valor añadido en relación a su coste salarial porque la empresa todavía es demasiado pequeña.

En el caso contrario, si se escoge a una persona muy «junior», con muy poca experiencia, no aportará un verdadero valor añadido a corto plazo, que es lo que necesita la pyme para poder rentabilizar rápidamente la nueva posición. También se corre el riesgo de escoger a una persona muy joven, que aprenda mucho y que después de vaya. Si es un directivo/a muy implicado con el proyecto empresarial y de una alta productividad, merece la pena formarle y subir su retribución de manera importante para evitar que se vaya.

El candidato ideal

El término medio será una persona relativamente joven con una buena experiencia. Difícil de encontrar, aunque siempre se le puede atraer con el proyecto de «vamos a implementar un plan estratñegico en el que tendrás un puesto relevante». Aunque se vaya de la empresa al cabo de unos 3 o 4 años, ya habrá dado un salto cualitativo muy importante al departamento. También cabe la posibilidad de un perfil muy maduro, que aporte su experiencia en la posición.

En cualquier caso, es condición imprescindible contar con el equipo líder / directivo ya creado antes de empezar un plan estratégico.

La formación continua del equipo líder

Como he mencionado anteriormente, los tres puestos directivos tienen que ser de personas con las actitudes de proactividad, iniciativa, autoconfianza y humildad. Hay dos tipos de formación:

A) Formación interna. No me cansaré de repetir la importancia de la formación inicial del «programa de acogida». Yo mismo he visto la diferencia entre una buena formación en las primeras semanas de incorporación (o de promoción). Esta formación inicial será sobre aspectos generales de la empresa, pero además, debe contemplar la formación específica para el puesto. Es mucho más importante de lo que habitualmente se hace en las pymes.

B) Formación externa. Los conocimientos específicos de su área se pueden adquirir posteriormente, por ejemplo con un curso en:

• Master en dirección comercial
• Postgrado en dirección de operaciones
• Master en dirección financiera
• Seminario en dirección de personas

Cuando un nuevo directivo de un nuevo puesto de responsabilidad hace uno de estos cursos, aporta el valor del curso en el corto plazo. Es una inversión rentable con un retorno rápido. También es poco habitual en las pymes, aunque permite seleccionar o promocionar personas implicadas a las que sólo les hace falta un poco más de formación específica.

Repito: la formación interna y externa de los directivos del equipo líder es la clave del éxito del crecimiento de una pyme

La implicación del equipo de segundo nivel

Ya hemos realizado varios pasos: Hemos configurado un equipo líder / directivo (según el tamaño de la empresa), hemos realizado la formación inicial y les hemos comunicado que van a participar en un viaje apasionante: La creación e implementación de un plan estratégico.

¿Cómo conseguimos su implicación?

Si reúnen las condiciones estipuladas de actitud, la implicación se produce de manera natural por el mero hecho de participar activamente en un proceso de definición de la estrategia en equipo. Participar significa escuchar los puntos de vista de los otros departamentos, entender su problemática y ponerse en su lugar. El mismo tiempo, los otros directores de departamento también escucharán directamente «mis» problemas y retos al gestionar mi departamento. Fluye una corriente de comprensión sobre los problemas de los otros departamentos y se genera una movimiento positivo respecto a cómo llegar a la meta común de la empresa.

La implicación del equipo de segundo nivel sube de manera extraordinaria. Lo he vivido en muchas ocasiones. Sobre todo aumenta el grado de pertenencia a la empresa y el compromiso con el objetivo ambicioso compartido por todos.  Es cierto que supone un trabajo extra inicial diseñar todo el plan, pero la mejora en la coordinación horizontal entre departamentos sobre las prioridades compensa y motiva a todos los participantes.

El liderazgo del empresario

Por último, todo este planteamiento de implementar un plan estratégico con el equipo líder supone un gran reto para el empresario. A pesar de que esté convencido de que es el único camino para dar un salto cualitativo en la gestión de la empresa para un crecimiento ambicioso, tendrá que superar varios obstáculos:

• Aprender a escuchar: Si anteriormente ha tenido un estilo muy «directivo» (diciendo siempre que es lo que había que hacer), le va a costar escuchar. Su ego le va a pasar malas jugadas, ya que va a escuchar para rebatir con todo el peso de su experiencia. Si lo hace demasiado, al final los directivos más tímidos, se van a inhibir y no serán participativos. El empresario tiene que empezar a escuchar para entender otros puntos de vista, con paciencia. Esta actitud de humildad de «que quizás no lo sabe todo» le va a empujar a escuchar con curiosidad. ¿Y si fuera cierto que este directivo/a tiene mejores ideas que yo sobre cómo llevar el departamento?
• Repartir juego: En el equipo líder habrá personas más habladoras y personas más introvertidas. El empresario tiene que preguntar y animar a los menos habladores a que expresen su opinión. Esto les hará ganar confianza en que sus aportaciones pueden ser interesantes para los otros y a defender sus posiciones públicamente.
• Preguntar: Seguramente estará acostumbrado a decir: «Haz esto». El proceso de implementar un plan estratégico en su propia empresa le permite al empresario empezar más a preguntar que a afirmar. Una cosa es que el director general diga el «qué» y otra cosa muy distinta es el «cómo». La pregunta básica que un empresario tiene que aprender es:

«¿Y tú, cómo lo harías»

Formar el equipo líder o equipo directivo

Quizás ya estás convencido de hacer crecer tu empresa de manera estructurada, implementando un plan estratégico de forma participativa.

Y por tanto, ya habrás entendido la importancia de empezar con buen pie, con aquello que es realmente el núcleo del éxito: Un buen equipo directivo.

¿Quieres que te acompañe en la creación del equipo líder o en la mejora en la implicación del equipo directivo ya existente?

Estoy a tu disposición. Llámame o escríbeme y lo hablaremos sin compromiso.

Artículos anteriores

• ¿Para qué hacer un Plan Estratégico? (2)
• Escribiré un libro (Plan Estratégico 1)
• ¿Diriges tu pyme con instrumento o batuta?

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