Reunions eficaces (Pla Estratègic 16)

Reunions eficaces. Ja estem al capítol 16, (i darrer!), del meu llibre “Genera l’Espiral de Creixement de la teva empresa“, guia pràctica per implementar un Pla Estratègic en equip. En aquest article tanco el cicle de tot el procés amb el detall de les reunions eficaces de l’equip directiu que permeten crear el pla estratègic i fer-ne el seguiment amb el mínim esforç. Curiosament, aquestes reunions amb una agenda específica per a cadascuna aconsegueixen el següent efecte: reduir les ineficaces reunions improvisades.

La reunió TRIENNAL d’estratègia a 3 anys vista

Comencem pel principi. Aquestes reunions que es fan cada tres anys tenen com a objectiu fixar o revisar l’estratègia general de l’empresa per als propers tres anys. Com a recordatori, aquí hi ha els principals capítols que convé crear o actualitzar cada tres anys:

Si és la primera vegada que es crea el pla, aquest procés complet pot durar uns sis mesos efectius (descomptant vacances), per la qual cosa caldria començar com a màxim a l’abril o al maig de l’any anterior al pla triennal. Per això ja ha d’estar creat i consolidat un equip directiu segons explico al capítol Formar l’equip líder.

En canvi, si es tracta de la revisió dels principals eixos estratègics sobre la base de la consecució de les metes fixades al pla triennal anterior, es podrà limitar a un parell de reunions llargues al desembre anterior al pla i rematar-ho al gener del primer exercici de pla.

Aquest procés de creació o revisió del pla triennal amb l’equip directiu de l’empresa ajuda extraordinàriament a la implicació de tots els directius de segon nivell. Senten que realment estan participant activament en l’estratègia de “la seva” empresa. A més, l’empresari o director general millora el seu estil de lideratge en aprendre a escoltar més els seus col·laboradors i confiar-hi més, cosa que permet una delegació més satisfactòria per totes les parts implicades.

Per tant:

Si és la primera vegada que s’implementa un Pla Estratègic, cal una feina prèvia d’uns sis mesos.

Si el sistema ja està implementat, la revisió triennal es pot fer en un parell de reunions.

La planificació ANUAL de metes a assolir en l’any

Aquesta etapa de planificació anual pressuposa que ja tenim tot l’esquelet del Pla Estratègic muntat amb els paràmetres esmentats anteriorment. Això vol dir que ja tindrem unes metes quantitatives a aconseguir en un horitzó temporal de tres anys vista.

Vull fer èmfasi que les metes anuals no són una extrapolació a futur de les dades de l’any anterior. Això limita pensar en gran i porta a fites molt conservadores. El que és correcte és visualitzar els objectius de l’any 3, per després fixar quin hauria de ser el valor de l’any 1 que ens apropi més a la meta final.

Algú podrà dir que és més còmode extrapolar un any cap endavant. El que passa és que probablement així no aconseguim acostar-nos a la meta triennal que hem acordat entre tots. La pregunta adequada en aquest cas seria:

“Què podem fer entre tots per arribar a aquesta fita anual tan ambiciosa?”

Característiques d’una meta anual

Seguint l’acrònim S.M.A.R.T., un objectiu ha de ser:

Specific – Específic: Apunta a una àrea específica per millorar.
Measurable – Mesurable: Quantifica o almenys suggereix un indicador de progrés.
Ambicious – Ambiciós: Suposa un repte difícil i motivador a aconseguir.
Realistic – Realista: Indica quins resultats es poden aconseguir de manera realista, atesos els recursos disponibles.
Time-related – Acotat en el temps: Especifica quan es poden aconseguir els resultats.

El que acostuma a passar quan els directius proposen les seves metes anuals és que prioritzin més el component “Realista”, ja que, al meu entendre, es comet l’error de fixar retribucions variables en funció del % de l’objectiu fixat. Per això, com més baix sigui, més probabilitats que el directiu ho pugui aconseguir.

En canvi, jo proposo que en aquest procés, es basculi més cap al component “Ambiciós”, que suposi un repte per a tot l’equip sobre com es podria aconseguir. Si hi ha retribucions variables, amb un sistema ben consolidat i dades fiables, sóc més partidari de fer-les sobre variacions d’exercicis anteriors, per trams. No convé posar sostres de vidre, sinó el contrari: veure com es pot aconseguir arribar el més ràpid possible a les metes finals de l’any 3.

Les reunions de planificació anuals es descomponen en dues:

Una reunió al desembre de l’any anterior per proposar els nous objectius de l’any següent. Si l’empresa fa un procés de pressupost complet, es podrà anticipar a octubre o novembre.
Una reunió a mitjans de gener, amb l’any anterior ben tancat, per confirmar o modificar les metes de l’any en curs.

La reunió TRIMESTRAL de revisió en profunditat

Cada cop que s’acabi un trimestre hi haurà una reunió de coordinació de l’equip directiu.

L’ordre del dia de la reunió trimestral és:

Revisió dels KPI dels tres mesos del trimestre.
Revisió dels OKRs del trimestre anterior.
Seguiment de la INNOVACIÓ.
Priorització dels ISSUES pendents.
Actualització dels PROCESSOS.
Concreció dels nous OKRs del trimestre entrant, ja proposats a la reunió mensual anterior.

Totes les dades ja han d’estar actualitzades uns pocs dies abans de començar la reunió trimestral per dos motius: no fer perdre el temps als altres buscant informació que ja hauria d’estar al sistema i donar la possibilitat a tots els participants que es llegeixin la informació abans de la reunió.

Hi ha un focus important a la reunió trimestral: els KPIs. Pel que fa als indicadors clau, un trimestre recull adequadament variacions mensuals, perquè ja es poden fer extrapolacions si l’empresa va pel bon camí dels objectius anuals.

Cada directiu exposarà breument la consecució dels KPI sobre els quals té responsabilitat directa. Jo recomano molt que ho faci de peu dret, al costat de la pantalla on es projectin les dades, per augmentar les seves habilitats d’exposició en públic i lideratge. Aquest directiu explicarà el que ha aconseguit i la resta dels seus companys li faran preguntes per clarificar qualsevol aspecte. Aquest és precisament la força del sistema: la coordinació directa entre els membres de l’equip directiu.

Per exemple:

El director comercial demana al director d’operacions si pot tenir més estoc per a lliuraments més ràpids.
Operacions esmenta que una nova màquina podria augmentar la capacitat de producció.
Finances comenta que hi ha una nova línia d’ajuts de reindustrialització 4.0.
L’empresari pregunta a finances quines són les condicions.
Etc…

El seguiment MENSUAL, exemple de reunió eficaç

La reunió mensual, sempre al voltant de la segona setmana de cada mes, per avaluar el mes anterior, és la clau del sistema. Perquè sigui una reunió eficaç, és imprescindible que cada responsable hagi completat les dades d’OKRs i KPIs abans de començar la reunió. És la part de disciplina que costa més de consolidar a l’equip directiu, però és vital per no perdre el temps.

Cada empresa ha de fixar-se quin dia del mes farà la reunió mensual del pla estratègic. Ha de ser el més aviat possible dins del mes en què ja es disposi de totes les estadístiques i s’hagi tancat el mes comptable. La meva proposta és al voltant del dia 10, en un dia i hora fixes. Per exemple, el segon dilluns de cada mes a les 10h.

L’agenda mensual és similar a la trimestral i més curta, però començant pels OKRs:

Progrés dels OKRs del trimestre. És el punt més important per fer avançar l’empresa.
Evolució ràpida dels KPIs del mes anterior que valgui la pena destacar (per exemple, amb una desviació significativa de +/- 10%).
Seguiment dels projectes d’INNOVACIÓ. La innovació ha d’estar sempre al radar de l’equip directiu.
Actualització dels mapes de PROCESSOS. L’eficiència operacional millora la rendibilitat de mica en mica, de manera acumulativa.
Priorització i tractament dels ISSUES pendents. A tot l’equip li agrada veure com es resolen els temes importants.

Convé recordar que cal portar un ritme ràpid de la reunió, sense encallar-se a cada tema més de 10 minuts. Quan es percebi que apareix un nou “Issue”, s’apunta al full corresponent d’ISSUES-Afers pendents, per al tractament posterior. Tornar a llegir el capítol d’“Assumptes pendents” per refrescar la metodologia.

La sessió SETMANAL de cada departament

Tal com vam veure al capítol de KPIs, recomano que hi hagi tres nivells d’indicadors clau:

Els KPI generals per a tota l’empresa.
Uns KPI rellevants per comentar i compartir a nivell de l’equip directiu, incloent-hi els anteriors.
Els indicadors clau de rendiment de cada departament.

Només aquests darrers KPIs propis de cada departament són els que seran objecte de la reunió setmanal de departament. Vegem-ne alguns exemples:

El director comercial despatxa amb els seus comercials les ofertes presentades i altres indicadors propis de màrqueting i vendes.
El responsable d’operacions revisa amb la seva gent les dades de la producció de la setmana anterior.
El director financer comenta amb el seu equip el checklist de les tasques setmanals a fer.

Addicionalment, si així ho estimen oportú, de tant en tant pot assistir com a oient el director general a la reunió setmanal del departament. Això li pot aportar alguns detalls de gestió operativa d’alt valor afegit per millorar en el conjunt de l’empresa.

La reunió ràpida DIÀRIA de coordinació

Totes les empreses de creixement ràpid destaquen per un nivell de comunicació fluid i àgil. Un exemple són les reunions de peu de només 10 minuts amb una puntualitat molt rigorosa tant en començar com en acabar. Acostumen a ser a primera hora del matí, quan cada directiu hagi pogut veure les urgències que han entrat a la seva safata d’entrada.

8:00h.- Imaginem que una empresa comença a les 8:00h. Cada directiu passa pel seu departament, saluda el seu equip per saber si hi ha alguna cosa nova i mira la safata d’entrada.
8:17h.- La reunió ràpida de l’equip directiu es realitza dempeus al despatx del director general o on estimin oportú. S’aconsella fixar un minut precís que obligui a la puntualitat. Es comença a l’hora fixada, encara que algun s’endarrereixi. El temps és or.
L’empresari pregunta al seu equip: Què hi ha de nou?
Per torns, cada directiu comenta molt breument alguna novetat que no estava planificada. Cal ser molt estrictes per no allargar-se’n.
A les 8:27h en punt finalitza la reunió de peu de l’equip líder. Importantíssim.
Si hi ha algun tema per comentar, només romandrà el directiu que vulgui aprofundir el tema amb el CEO, alliberant els altres perquè puguin incorporar-se a la seva feina.
En el cas de ser una reunió en línia, es seguirà el mateix rigor en la gestió del temps.

Recomano per això comprar un rellotge de sorra de 10 minuts perquè tots vegin que cal ser molt concisos i deixar temps als altres companys perquè puguin expressar la seva novetat del dia. El tipus de comentaris serà completament obert, relacionat amb l’activitat de l’empresa o les relacions personals. Vegem-ne alguns exemples.

Exemples de comentaris en la reunió diària

Avui no hi seré perquè he d’anar a veure el client X que ha tingut un problema.
La meva filla ha aconseguit el títol de Y.
No em trobo bé. Potser me’n vaig a mig matí.
Demà és el meu aniversari. Portaré unes pastetes.
Ahir a la tarda vam posar en marxa la nova màquina. Va de meravella.
Avui vindran els del banc a renegociar les pòlisses de crèdit.
Em presentaràs el nou becari que entra avui?

No es tracta d’allargar-se a les explicacions. Només es tracta comunicar-se, relacionar-se, interessar-se per l’altre, tant pel que fa a l’aspecte professional com al personal que cadascú vulgui compartir. Aquest tipus de comunicació ràpida evita sorpreses d’última hora i estalvia haver d’escriure correus electrònics que es poden resoldre amb una frase. Però sobretot, construeix “equip”, millorant les relacions interpersonals.

Si al cap dels 10 minuts hi ha algun tema que cal discutir imperativament, només es quedaran les persones implicades, alliberant la resta de la reunió grupal, perquè puguin reincorporar-se al seu lloc de treball. En cas que la reunió sigui totalment o parcialment en línia, apliquen les mateixes regles de puntualitat, brevetat i temps limitat.

Si encara no ho heu fet, ho recomano de debò. Recordeu-vos de la puntualitat en començar i acabar, amb un rellotge de sorra de 10 minuts.

Les reunions de TOTA l’empresa

En el que porto escrit d’aquest capítol m’he centrat sobretot en les reunions de l’equip directiu, ja que considero que si està ben estructurat, coordinat i alineat amb l’estratègia, la resta de l’empresa ja funcionarà millor. Però no n’hi ha prou. Cal fer un pas més.

Com a mínim una vegada a l’any, per exemple al desembre o al gener (jo prefereixo més a finals de gener amb l’any anterior tancat), cal reunir-se amb TOT el personal de l’empresa per comunicar els aspectes següents:

Una dada rellevant de l’any anterior. Per exemple, les unitats de producte o servei venudes, o bé el nombre de clients atesos.
La meta principal a assolir per al nou any en curs.
Explicar novament el propòsit de l’empresa.
Insistir en els tres principals valors amb els comportaments observables que hem acordat.
Esmentar els OKRs del darrer trimestre aconseguits.
Explicar els nous OKR del primer trimestre de l’any.
Agrair a tots la col·laboració en fer créixer l’empresa.

Aquest tipus de guió augmenta notablement la implicació de la totalitat de la plantilla en l’estratègia de l’empresa. Tots els treballadors, siguin del nivell que siguin, agraeixen aquestes paraules de l’empresari per fer una empresa millor.

Formats de les reunions generals

Si l’empresa ja té aquest hàbit de la reunió anual, suggereixo que la passin a fer semestralment i després per trimestres. En aquestes reunions intermèdies cada 3 o 6 mesos, només s’esmentarà si es va pel bon camí de la principal fita anual i s’actualitzaran els OKRs trimestrals tancats i els nous OKRs. És important que els empleats entenguin la importància dels OKR trimestrals, que d’alguna manera els afectarà més o menys directament.

Si bé la reunió anual pot ser una mica més llarga, les reunions semestrals o trimestrals han de ser més breus.

És aconsellable que es pugui mostrar una presentació a una gran pantalla o projector amb les dades i conceptes a explicar. Però també pot ser útil un discurs dret, sense suport visual, amb bons dots de comunicació.

En el cas de tenir diversos centres de treball, el director general ha de fer la presentació o el discurs a cada centre operatiu. Si l’empresa té a la seva disposició un bon sistema de videoconferències, també es pot fer en línia o un mixt entre presencial i virtual. La qüestió és que es faci anualment i preferiblement cada trimestre, amb les agendes respectives.

Altres reunions no programades

És evident que amb les reunions programades del pla estratègic ja es cobreixen tots els aspectes que cal coordinar a nivell de comitè de direcció de l’empresa.

Però siguem realistes: no n’hi ha prou. Sempre hi haurà altres temes monogràfics que caldrà coordinar, però probablement amb altres persones. És a dir, no caldrà la presència de tots els directius (o líders) sinó només d’alguns. A més, és possible que hi hagi altres empleats no executius que siguin necessaris pel coneixement específic del tema a tractar. En aquest cas, es convocarà la reunió de treball el dia i horari que millor convingui a tothom. Fins aquí res de nou.

D’altra banda, de l’apartat d’ISSUES, INNOVACIÓ, OKRs i PROCESSOS és possible que una part dels directius, no tots, hagi de participar en reunions específiques. En la mesura del possible, tant a les reunions programades de pla estratègic com a les reunions de treball, convé seguir les recomanacions següents per fer les mínimes reunions, en el mínim temps i amb els millors resultats.

La preparació de les reunions eficaces

Una de les claus perquè aquest sistema funcioni és que les dades estiguin actualitzades un parell de dies abans de les reunions respectives. Segons la meva experiència, el sistema més senzill és que cada directiu completi ell mateix les seves dades al sistema informàtic comú, en què tots poden editar. Això demostrarà la seva implicació amb l’empresa i amb la resta dels companys del comitè de direcció.

Hi ha empreses que aconsegueixen automatitzar la captació mensual dels KPI i el seu traspàs al sistema de gestió comú del pla estratègic. En aquest cas, un cop pujades les dades, s’ha d’avisar als directius perquè verifiquin la coherència de les dades. A més, hi ha alguns KPIs que no serà possible automatitzar, per la qual cosa també caldrà introduir algunes dades a mà.

Així mateix, el dia abans de la reunió mensual, cada directiu mirarà els KPI dels companys per preparar preguntes per a la reunió de coordinació.

La clau és tenir les dades dels KPI actualitzades dos dies abans de la reunió, per a la revisió individual prèvia.

Reunions eficaces en ritme

El primer requisit és puntualitat a l’hora de començar i acabar. Aquesta disciplina sobre la puntualitat en començar també és una mostra de respecte envers els companys de feina. El temps de tots és important, també el meu si he d’esperar amb els braços plegats.

Les reunions eficaces han de tenir molt clar l’ordre del dia i els temps estimats per a cada apartat. Es posen en una pissarra lateral com a recordatori per a tothom. La disciplina en acabar a temps suposa un repte per controlar els temps de cada apartat.

En aquest sentit és imprescindible que hi hagi una persona que, per les seves característiques de personalitat, estigui molt orientada a l’eficiència i exerceixi el rol de “controlador de temps”. En funció de l’ordre del dia i dels temps assignats, aquesta persona avisarà als seus companys que el temps de l’apartat en curs està a punt de consumir-se i que caldria tallar la discussió. El sistema canalitza aquestes discussions cap a un nou ISSUE a anotar, per al posterior tractament.

Reunions sense actes: Actualització online

El més pràctic és visualitzar a la pantalla un únic document compartit pels membres de l’equip directiu. En el meu cas d’assessor, començo amb una plantilla d’Excel compartida, amb les pestanyes corresponents. Més endavant, cada empresa troba el sistema informàtic més adequat per compartir aquesta informació rellevant.

Per tant, no aconsello fer presentacions addicionals en Power Point o similar, ja que no aporten valor afegit i suposen un esforç extra. L’única excepció és en les presentacions a tota l’empresa, on cal mostrar poca informació i molt visual.

Segons el meu criteri, no cal fer actes de les reunions. Quantes vegades el responsable d’escriure l’acta es retarda en el lliurament? Es fa un seguiment detallat de totes les accions acordades? Tret d’algunes excepcions de gran eficàcia, que he pogut comprovar personalment, el més habitual és que el sistema d’actes és lent, farragós i poc eficaç.

Què proposo jo? Suggereixo utilitzar la mateixa plantilla del Pla Estratègic per escriure en línia mentre s’acorda un nou KPIs, s’actualitza el progrés d’un OKR, es resol un ISSUE, s’actualitza una INNOVACIÓ, etc. Tot al moment, sense frases llargues ni literatura. Sense burocràcia. Per això una persona amb autoritat actualitza al moment el document compartit.

Cada directiu se suposa que és un bon professional. Això vol dir que si s’ha acordat que faci algunes tasques específiques que no s’apunten a la plantilla del pla estratègic per no burocratitzar massa, ell mateix ja s’ho apuntarà a la llista de tasques a realitzar. El que vinc a dir és que ja som “grandets” per apuntar-nos allò que ens correspon, sense necessitat que s’escrigui en una acta detallada. Si el directiu no actualitza les dades o no s’hi apunta les tasques, es parlarà seriosament amb ell.

Resumint les claus de reunions eficaces

Que totes les dades ja estiguin actualitzades el dia anterior, com a mínim.
Puntualitat en començar i acabar.
Ordre del dia a una pissarra lateral amb temps per a cada apartat.
“Controlador de temps”.
Visualitzar en una pantalla un sol document viu compartit.
Actualitzar online el document (no cal acta posterior).
Cadascú s’apunta les seves pròpies tasques.

CALENDARI de reunions eficaces

A continuació, proposo el següent esquema de les reunions mensuals, trimestrals i anuals dels primers mesos.

Desembre any anterior:
- Esborrany de metes de KPIs per al proper any.
- Esborrany d’OKR per al primer trimestre de l’any.
- Tancament dels OKRs i KPIs de novembre
- La resta de l’agenda mensual
Gener
- Tancament dels KPIs de l’any anterior
- Tancament dels OKRs del quart trimestre de l’any anterior
- Concreció definitiva de les metes del nou any
- Concreció dels OKRs del primer trimestre
- La resta de l’agenda anual i trimestral
- Reunió anual amb tota l’empresa
Febrer
- Seguiment dels OKRs del primer trimestre
- La resta de l’agenda mensual
Març
- Seguiment dels OKRs del primer trimestre
- La resta de l’agenda mensual
- Esborrany dels OKRs del segon trimestre
Abril
- Tancament dels KPIs i OKRs del primer trimestre
- La resta de l’agenda mensual i trimestral
- Concreció dels OKRs del segon trimestre
- Reunió amb tota l’empresa sobre OKRs (opcional)

Els mesos de maig a desembre segueixen el mateix ordre del dia dels mesos anteriors:

Tancament anual: gener
Tancaments trimestrals: gener, abril, juliol i octubre
Seguiments mensuals simples: febrer, maig, agost i novembre.
Tancaments mensuals amb esborrany d’OKRs: març, juny, setembre i desembre.

Rigor i flexibilitat

Si has arribat fins aquí és perquè pots veure els avantatges d’un sistema ordenat que pot fer avançar la implicació i coordinació de l’equip directiu. Això permet una millor delegació i entrar en detalls que milloraran la rendibilitat de la teva empresa. Però t’has d’estar preguntant:

On és la flexibilitat? Què passa si hi ha canvis importants impredictibles?

Estic d’acord que una cosa és planificar en un entorn estable i una altra de molt diferent en entorns incerts. Com a exemples: coronavirus, escassetat de matèries primeres, cost de l’energia, inflació, competidors digitals, i un llarg etc.

El sistema que proposo és molt flexible. Actualitzar les metes anuals en uns pocs KPI es fa de manera molt ràpida. Canviar uns OKRs per altres també és molt àgil, ja que aquest sistema és antiburocràtic. A més, més d’una vegada ja m’he expressat en contra dels pressupostos hiper detallats a nivell de comptes de despeses, que es converteixen en obsolets al cap de pocs mesos. (No dic que en algun tipus de sector sigui imprescindible. En tot cas, una previsió de tresoreria a tres mesos vista pot ser més útil).

L’important de veritat és que el comitè de direcció detecta canvis de tendència ràpidament amb els KPI mensuals, ho pot compartir amb els seus companys i començar a actuar molt més ràpid que si no tinguessin un quadre de comandament integral. La implicació d’aquests veritables líders de departament farà que s’actualitzin les metes i OKRs en un sol mes, de manera que es pugui seguir la resta de l’any amb les noves hipòtesis al dia.

L’Espiral de Creixement entre els components del Pla Estratègic

La gestió eficient de l’empresa ha d’anar “ballant” entre l’estratègia, la tàctica, l’acció i el seguiment. Fixar objectius en equip i aconseguir-los amb la col·laboració de tothom. I un dels sistemes per aconseguir-los és la cadència de reunions programades, amb una agenda prevista, que redueixi els temps de reunió alhora que es tracten de manera circular tots els temes.

El concepte “Espiral de Creixement” és justament aquest. Es fa una ronda d’Estratègia, Rols, KPIs, Metes a 3 anys i 1 any, Innovació, OKRs trimestrals, Issues i Processos. A cada volta de l’espiral es revisen els KPI i els OKRs. Tot és dinàmic. Si un KPI no aporta cap valor, s’elimina. I potser es substitueix per un altre que ara apareix com a més important. Si una gran oportunitat de negoci necessita un nou OKR, es programa, posposant un altre que pot esperar un parell de mesos. I així successivament.

Amb el sistema implementat, el mateix equip líder va aprenent a implicar-se cada dia més en la feina de l’empresa, ja que cada cop tot l’equip va entenent més la globalitat de les decisions.

Jo vaig començar a implementar aquest mètode l’any 2000 i segueixo veient les virtuts del sistema per a la involucració de l’equip directiu. També és veritat que com a coach estratègic des del 2014 he anat incorporant nous mètodes d’EOS i Scaling Up, que vénen a estructurar una mica més el que ja feia des de fa anys en base a assaig i error.