¿Cómo repercutir los aumentos de costes industriales?

¿Cómo repercutir los aumentos de costes industriales? Dependerá de cada caso concreto, en función de la estrategia general. Lo que está claro es que no se puede vender a pérdidas. Escribo este artículo a solicitud de uno de mis lectores habituales y planteo algunas preguntas para repercutir los aumentos. Aunque no tengo todas las soluciones.

Este artículo complementa tres que estaban relacionados con esta temática:

¿Cuánto ahorrarás para la próxima crisis?

En mayo 2021, cuando parecía que salíamos de la crisis del COVID, ya propuse hacer un fondo de reserva para asegurar la supervivencia de la empresa en la siguiente crisis. Lo que no podía imaginar es que las crisis de finales del 2021 (suministros, microchips, etc.) y la del primer trimestre 2022 con la guerra de Ucrania (energía, inflación, etc.) fueran tan seguidas.

Cómo subir precios en productos industriales

En este artículo comentaba la importancia de tener unos escandallos precisos de costes, cómo tener en cuenta las capacidades de producción saturadas u ociosas, subir precios según la segmentación de clientes y otras consideraciones.

Los empresarios industriales catalanes son luchadores

En este post, me centro en hacer participar a todo el equipo directivo para que, conjuntamente, encontréis nuevas soluciones comerciales, de operaciones, financieras o de gestión de personas para hacer frente a las sucesivas crisis. Vengo a decir que el equipo tiene más soluciones que un empresario/a buscando alternativas en solitario.

¿Arriesgarse a perder clientes o quedarse sin margen?

Esta es la gran pregunta a la hora de repercutir los aumentos de costes industriales. Un miedo razonable, ya que perder cota de mercado y volumen, en una empresa industrial, es doblemente grave. Por un lado, se reducen los ingresos. Y, por otro lado, al disminuir el volumen de producción, se pierden economías de escala y suben en vertical los costes unitarios.

Sobre esta dicotomía, se me ocurren dos alternativas:

A) Subir precio y arriesgarse a perder clientes

En primer lugar, tal como explicaba en mi post sobre «Cómo subir precios en productos industriales», hay que hacer un análisis por líneas de productos y por segmentos de clientes. En lugar de subidas masivas, se pueden hacer subidas de precisión según el producto y el cliente. Por ejemplo, clientes actuales con precios que ya son muy bajos y poco volumen de compra, se puede subir por encima de la media, porque asumimos que, si lo perdemos, ya no era nuestro cliente ideal.

En la situación actual, subidas con criterio, acostumbran a aceptarse más de lo que uno teme. Los competidores están en la misma situación.

B) Ajustar margen y ganar cuota de mercado

Una alternativa más arriesgada y ambiciosa, es la subir lo mínimo imprescindible, en aquellos productos o clientes que nos quedaríamos por debajo del margen de contribución industrial. Es decir, que por cada unidad vendida, no hubiera una aportación de cash positiva, antes de los costes fijos, que igualmente tendríamos. Lo que no tiene sentido alguno es vender por debajo de los costes directos, ya que la tesorería se vaciaría a velocidades increíbles.

La rentabilidad de una empresa depende de la rentabilidad general del sector multiplicado por su eficiencia.

Si en un sector rentable la empresa líder empieza una guerra de precios a la baja (o no los sube), la rentabilidad de todo el sector se puede venir abajo y hacer muy difícil después conseguir una empresa rentable. El valor del sector se ha volatilizado.

¿Qué estrategia general persigues?

Para mi esta es la cuestión. Esta situación de cómo repercutir los aumentos de costes industriales, tendrá una respuesta diferente según tu cuota de mercado actual y la nueva estrategia deseada. Se me ocurren estas alternativas:

1.- Convertirse en especialista de valor añadido

En esta estrategia, desde una posición actual poco clara, tu empresa decide que va a concentrarse en ser un especialista en tal familia de productos o en tal nicho de mercado que ya ha identificado que le salen más rentables. Cuidará los productos y clientes objetivos con subidas suaves, pactadas mutuamente con el objetivo de no perder ningún cliente de su nuevo foco.

En cambio, si ha tomado esta opción de especialista, subirá sin complejos los precios de los productos o clientes que está dispuesto a perder, que no corresponden al nuevo enfoque de negocio.

Con el nuevo enfoque de especialista, puede ir a buscar a clientes que actualmente tiene la competencia y quizás consiga compensar en parte los que perderá, que igualmente no le interesaban.

2.- Atrincherarse en una zona

Otra alternativa puede ser no perder en la zona próxima de influencia, con subidas prudentes, para no perder los clientes de toda la vida. En cambio, en zonas lejanas, si realmente ya son clientes poco rentables, se puede aplicar aumentos importantes, ya que se está dispuesto a cederlo al competidor que está más cerca de estos clientes lejanos.

3.- Convertirse en el líder indiscutible

Si tu empresa ya está en posición de liderazgo y quiere aumentarlo, o bien está en segunda posición en el sector y aspira a convertirse en líder, ahora puede ser un buen momento. Esta estrategia más agresiva sólo se puede hacer si hay tres condiciones:

Hay capacidades de producción ociosas (que podrían activarse rápidamente),
existe una red comercial potente que puede ir a buscar a nuevos clientes,
y se dispone de un balance muy saneado para superar esta fase de expansión.

Ya he dicho que no acostumbra a ser rentable para nadie destruir precios. No obstante, si se dan las tres circunstancias anteriores (capacidad, ventas y tesorería), se pueden aplicar unos aumentos de precios inferiores a los que presumiblemente harán los competidores. Nótese que siempre digo que hay que subir, aunque sea poco. En este caso, además de no perder clientes actuales, se ganará cuota de mercado a los competidores con dos efectos colaterales importantes.

Bajarán nuestros costes de producción por las economías de escala del mayor volumen, recuperando unos puntos de margen por el menor coste.
Subirán los costes de producción de nuestros competidores, obligándoles a subir aún más el precio y perdiendo otros clientes en nuestro favor.

4.- Fusionarse o comprar competidores

Uno de los males de la pymes españolas es justamente el pequeño tamaño. Por ejemplo, entre 10 y 50 empleados. En cambio, si miramos en nuestro sector competidores equivalentes en Alemania, veremos que tienen de 50 a 250 empleados (o más). Por tanto, no es descabellado aprovechar la situación actual para comprar o fusionarse con un competidor con el que haya sinergias interesantes.

Este tema ya lo traté hace tiempo (julio 2020) en este artículo «Fusión de pymes industriales«. Creo que lo que dije sigue siendo válido.

Tenemos un ejemplo claro en el sector de la banca. Al bajar a cero el Euribor, todos los bancos se quedaron sin rentabilidad. Redujeron costes fijos, empezaron nuevas líneas de negocio (p.e. seguros) pero no era suficiente. La única alternativa era comprar o fusionarse con su competidor de toda la vida. Con ello conseguían mayores economías de escala.

En tu sector, con estas subidas de costes industriales tan importantes, podría suceder lo mismo. Recomiendo identificar a los competidores con mayores sinergias con tu empresa. Piensa entonces si quieres comprar, fusionar o vender. Y ve a por ello. Tanto si el competidor es nacional como si es europeo.

Si las estrategias anteriores 1, 2 o 3 no las ves claras, no descartes la 4. De hecho, con un mayor volumen, obtendréis conjuntamente mayores economías es escala en las negociaciones de compra, en la producción y en el peso relativo de la estructura fija.

Discutidlo en el Consejo de Administración.