Com repercutir els augments de costos industrials?

Com repercutir els augments de costos industrials? Dependrà de cada cas concret, segons l’estratègia general. El que és clar és que no es pot vendre a pèrdues. Escric aquest article a sol·licitud d’un dels meus lectors habituals i plantejo algunes preguntes per repercutir els augments. Tot i que no tinc totes les solucions.

Aquest article complementa tres que estaven relacionats amb aquesta temàtica:

Quant estalviaràs per a la propera crisi?

Al maig 2021, quan semblava que sortíem de la crisi del COVID, ja vaig proposar fer un fons de reserva per assegurar la supervivència de l’empresa a la següent crisi. El que no podia imaginar és que les crisis de finals del 2021 (subministraments, microxips, etc.) i la del primer trimestre del 2022 amb la guerra d’Ucraïna (energia, inflació, etc.) fossin tan seguides.

Com pujar preus en productes industrials

En aquest article comentava la importància de tenir uns escandalls precisos de costos, com tenir en compte les capacitats de producció saturades o ocioses, pujar preus segons la segmentació de clients i altres consideracions.

Els empresaris industrials catalans són lluitadors

En aquest post, em centrava a fer participar tot l’equip directiu perquè, conjuntament, trobeu noves solucions comercials, d’operacions, financeres o de gestió de persones per fer front a les successives crisis. Venia a dir que l’equip té més solucions que un empresari buscant alternatives en solitari.

Arriscar-se a perdre clients o quedar-se sense marge?

Aquesta és la gran pregunta per repercutir els augments de costos industrials. Una por raonable, ja que perdre quota de mercat i volum, en una empresa industrial, és doblement greu. D’una banda, els ingressos es redueixen. D’altra banda, en disminuir el volum de producció, es perden economies d’escala i pugen en vertical els costos unitaris.

Sobre aquesta dicotomia, se m’acudeixen dues alternatives:

A) Pujar preu i arriscar-se a perdre clients

En primer lloc, tal com explicava al meu post sobre “Com apujar preus en productes industrials”, cal fer una anàlisi per línies de productes i per segments de clients. En comptes de pujades massives, es poden fer pujades de precisió segons el producte i el client. Per exemple, clients actuals amb preus que ja són molt baixos i poc volum de compra es pot pujar per sobre de la mitjana, perquè assumim que, si el perdem, ja no era el nostre client ideal.

En la situació actual, pujades amb criteri, acostumen a acceptar-se més del que es tem. Els competidors estan a la mateixa situació.

B) Ajustar marge i guanyar quota de mercat

Una alternativa més arriscada i ambiciosa, és pujar el mínim imprescindible, en aquells productes o clients que ens quedaríem per sota del marge de contribució industrial. És a dir, que per cada unitat venuda, no hi hagués una aportació de cash positiva, abans dels costos fixos, que igualment tindríem. El que no té cap sentit és vendre per sota dels costos directes, ja que la tresoreria es buidaria a velocitats increïbles.

La rendibilitat d’una empresa depèn de la rendibilitat general del sector multiplicat per la seva eficiència.

Si en un sector rendible l’empresa líder comença una guerra de preus a la baixa (o no els puja), la rendibilitat de tot el sector es pot ensorrar i fer molt difícil després aconseguir una empresa rendible. El valor del sector ha estat volatilitzat.

Quina estratègia general persegueixes?

Per mi aquesta és la qüestió. Aquesta situació de com repercutir els augments de costos industrials tindrà una resposta diferent segons la teva quota de mercat actual i la nova estratègia desitjada. Se m’acudeixen aquestes alternatives:

1.- Convertir-se en especialista de valor afegit

En aquesta estratègia, des d’una posició actual poc clara, la teva empresa decideix que es concentrarà en ser un especialista en aquesta família de productes o en aquest nínxol de mercat que ja ha identificat que li surten més rendibles. Cuidarà els productes i clients objectius amb pujades suaus, pactades mútuament amb l’objectiu de no perdre cap client del nou focus.

En canvi, si heu pres aquesta opció d’especialista, pujareu sense complexos els preus dels productes o clients que esteu disposats a perdre, que no corresponen al nou focus de negoci.

Amb el nou enfocament d’especialista, podeu anar a buscar clients que actualment té la competència i potser aconseguiu compensar en part els que perdran, que igualment no li interessaven.

2.- Atrinxerar-se en una zona

Una altra alternativa pot ser no perdre a la zona propera d’influència, amb pujades prudents, per no perdre els clients de tota la vida. En canvi, en zones llunyanes, si realment ja són clients poc rendibles, es poden aplicar augments importants, ja que s’està disposat a cedir-lo al competidor que és més a prop d’aquests clients llunyans.

3.- Convertir-se en el líder indiscutible

Si la teva empresa ja està en posició de lideratge i vol augmentar-ho, o bé està en segona posició al sector i aspira a convertir-se en líder, ara pot ser un bon moment. Aquesta estratègia més agressiva només es pot fer si hi ha tres condicions:

Hi ha capacitats de producció ocioses (que podrien activar-se ràpidament),
hi ha una xarxa comercial potent que pot anar a buscar nous clients,
i hi ha un balanç molt sanejat per superar aquesta fase d’expansió.

Ja he dit que no sol ser rendible per a ningú destruir preus. Això no obstant, si es donen les tres circumstàncies anteriors (capacitat, vendes i tresoreria), es poden aplicar uns augments de preus inferiors als que presumiblement faran els competidors. Noteu que sempre dic que cal pujar, encara que sigui poc. En aquest cas, a més de no perdre clients actuals, es guanyarà quota de mercat als competidors amb dos efectes col·laterals importants.

Baixaran els nostres costos de producció per les economies d’escala del volum més gran, recuperant uns punts de marge pel menor cost.
Pujaran els costos de producció dels nostres competidors, obligant-los a pujar encara més el preu i perdent altres clients a favor nostre.

4.- Fusionar-se o comprar competidors

Un dels mals de les pimes espanyoles és justament la mida petita. Per exemple, entre 10 i 50 empleats. En canvi, si mirem al nostre sector competidors equivalents a Alemanya, veurem que tenen de 50 a 250 empleats (o més). Per tant, no és desgavellat aprofitar la situació actual per comprar o fusionar-se amb un competidor amb qui hi hagi sinergies interessants.

Aquest tema ja el vaig tractar fa temps (juliol 2020) en aquest article “Fusió de pimes industrials“. Crec que el que vaig dir continua sent vàlid.

Tenim un exemple clar al sector de la banca. En baixar a zero l’Euribor, tots els bancs es van quedar sense rendibilitat. Van reduir costos fixos, van començar noves línies de negoci (per exemple, assegurances) però no n’hi havia prou. L’única alternativa era comprar o fusionar-se amb el competidor de tota la vida. Amb això aconseguien més economies d’escala.

Al teu sector, amb aquestes pujades de costos industrials tan importants, podria passar el mateix. Recomano identificar els competidors amb més sinergies amb la teva empresa. Pensa aleshores si vols comprar, fusionar o vendre. I vés a aconseguir-ho. Tant si el competidor és nacional com si és europeu.

Si les estratègies anteriors 1, 2 o 3 no les veus clares, no descartis la 4. De fet, amb un volum més gran, obtindreu conjuntament més economies és escala en les negociacions de compra, en la producció i en el pes relatiu de l’estructura. fixa.

Discutiu-ho al Consell d’Administració.