Reuniones eficaces (Plan Estratégico 16)

Reuniones eficaces. Ya estamos en el capítulo 16, y último, de mi libro «Genera la Espiral de Crecimiento de tu empresa«, guía práctica para implementar un Plan Estratégico en equipo. En este artículo cierro el ciclo de todo el proceso con el detalle de las reuniones eficaces del equipo directivo que permiten crear el plan estratégico y hacer su seguimiento con el mínimo esfuerzo. Curiosamente, estas reuniones con una agenda específica para cada una consiguen el siguiente efecto: reducir las ineficaces reuniones improvisadas.

La reunión TRIENAL de estrategia a 3 años vista

Empecemos por el principio. Estas reuniones que se realizan cada tres años tienen como objetivo fijar o revisar la estrategia general de la empresa para los próximos tres años. Como recordatorio, aquí están los principales capítulos que conviene crear o actualizar cada tres años:

Si es la primera vez que se crea el plan, este proceso completo puede durar unos seis meses efectivos (descontando vacaciones), por lo que habría que empezar como máximo en abril o mayo del año anterior al plan trienal. Para ello ya tiene que estar creado y consolidado un equipo directivo según explico en el capítulo Formar el equipo líder.

En cambio, si se trata de la revisión de los principales ejes estratégicos en base a la consecución de las metas fijadas en el plan trienal anterior, se podrá limitar a un par de reuniones largas en diciembre anterior al plan y rematarlo en enero del primer ejercicio de plan.

Este proceso de creación o revisión del plan trienal con el equipo directivo de la empresa ayuda extraordinariamente a la implicación de todos los directivos de segundo nivel. Sienten que realmente están participando activamente en la estrategia de «su» empresa. Además, el empresario o director general mejora su estilo de liderazgo al aprender a escuchar más a sus colaboradores y a confiar más en ellos, lo que permite una delegación más satisfactoria por todas las partes implicadas.

Por tanto,

Si es la primera vez que se implementa un Plan Estratégico, se requiere un trabajo previo de unos seis meses.

Si ya está en sistema implementado, la revisión trienal se puede hacer en un par de reuniones.

La planificación ANUAL de metas a conseguir en el año

Esta etapa de planificación anual presupone que ya tenemos todo el esqueleto del Plan Estratégico montado en los parámetros mencionados anteriormente. Ello significa que ya tendremos unas metas cuantitativas a conseguir en un horizonte temporal de tres años vista.

Quiero hacer énfasis que las metas anuales no son una extrapolación a futuro de los datos del año anterior. Esto limita el pensar en grande y lleva a metas muy conservadoras. Lo correcto es visualizar los objetivos del año 3, para luego fijar cuál debería ser el valor del año 1 que más nos acerque a la meta final.

Alguno podrá decir que es más cómodo extrapolar un año hacia adelante. Lo que sucede es que probablemente de esta manera no consigamos acercarnos a la meta trienal que hemos acordado entre todos. La pregunta adecuada en este caso sería:

«¿Qué podemos hacer entre todos para llegar a esta meta anual tan ambiciosa?»

Características de una meta anual

Siguiendo el acrónimo S.M.A.R.T., un objetivo debe ser:

Specific – Específico: Apunte a un área específica para mejorar.
Measurable – Medible: Cuantifique o al menos sugiera un indicador de progreso.
Ambicious – Ambicioso: Suponga un reto difícil y motivador a conseguir.
Realistic – Realista: Indique qué resultados se pueden lograr de manera realista, dados los recursos disponibles.
Time-related – Acotado en el tiempo: Especifique cuándo se pueden lograr los resultados.

Lo que acostumbra a suceder cuando los directivos proponen sus metas anuales es que prioricen más el componente «Realista», ya que, a mi entender, se comete el error de fijar retribuciones variables en función del % del objetivo fijado. Por ello, cuanto más bajo sea, más probabilidades de que el directivo lo pueda conseguir.

En cambio, yo propongo que en este proceso, se bascule más hacia el componente «Ambicioso», que suponga un reto para todo el equipo sobre cómo se podría conseguir. Si hay retribuciones variables, con un sistema bien consolidado y datos fiables, soy más partidario de hacerlas sobre variaciones de ejercicios anteriores, por tramos. No conviene poner techos de cristal, sino lo contrario: ver cómo se puede conseguir llegar lo más rápido posible a las metas finales del año 3.

Las reuniones de planificación anuales se descomponen en dos:

Una reunión en diciembre del año anterior para proponer las nuevas metas del año siguiente. Si la empresa hace un proceso de presupuesto completo, se podrá anticipar a octubre o noviembre.
Una reunión a mediados de enero, con el año anterior bien cerrado, para confirmar o modificar las metas del año en curso.

La reunión TRIMESTRAL de revisión en profundidad

Cada vez que acabe un trimestre habrá una reunión de coordinación del equipo directivo.

El orden del día de la reunión trimestral es:

Revisión de los KPIs de los tres meses del trimestre.
Revisión de los OKRs del trimestre anterior.
Seguimiento de la INNOVACIÓN.
Priorización de los ISSUES pendientes.
Actualización de los PROCESOS.
Concreción de los nuevos OKRs del trimestre entrante, ya propuestos en la reunión mensual anterior.

Todos los datos ya tienen que estar actualizados unos pocos días antes de empezar la reunión trimestral por dos motivos: no hacer perder el tiempo a los otros buscando la información que ya debería estar en el sistema y dar la posibilidad a todos los participantes que se lean la información antes de la reunión.

Hay un foco importante en la reunión trimestral: los KPIs. Respecto a los indicadores clave, un trimestre recoge adecuadamente variaciones mensuales, porque ya se pueden hacer extrapolaciones si la empresa va por la buena senda de las metas anuales. Cada directivo expondrá brevemente la consecución de los KPIs sobre los que tiene responsabilidad directa.

Yo recomiendo encarecidamente que lo haga de pie, al lado de la pantalla donde se proyecten los datos, para aumentar sus habilidades de exposición en público y liderazgo. Este directivo explicará lo que ha conseguido y el resto de sus compañeros le harán preguntas para clarificar cualquier aspecto. Este es precisamente la fuerza del sistema: la coordinación directa entre los miembros del equipo directivo.

Por ejemplo:

El director comercial le pide al director de operaciones si puede tener más stock para entregas más rápidas.
Operaciones menciona que una nueva máquina podría aumentar la capacidad de producción.
Finanzas comenta que hay una nueva línea de ayudas de reindustrialización 4.0.
El empresario pregunta a finanzas cuales son las condiciones.
Etc…

El seguimiento MENSUAL, ejemplo de reunión eficaz

La reunión mensual, siempre alrededor de la segunda semana de cada mes, para evaluar el mes anterior, es la clave del sistema. Para que sea una reunión eficaz, es imprescindible que cada responsable haya completado sus datos de OKRs y KPIs antes de empezar la reunión. Es la parte de disciplina que cuesta más de afianzar en el equipo directivo, pero es vital para no perder el tiempo.

Cada empresa debe fijarse que día del mes hará la reunión mensual del plan estratégico. Tiene que ser lo más temprana posible dentro del mes en la que ya se disponga de todas las estadísticas y se haya cerrado el mes contable. Mi propuesta es alrededor del día 10, en un día y hora fijos. Por ejemplo, el segundo lunes de cada mes a las 10h.

La agenda mensual es similar a la trimestral y más corta, pero empezando por los OKRs:

Progreso de los OKRs del trimestre. Es el punto más importante para hacer avanzar la empresa.
Evolución rápida de los KPIs del mes anterior que merezca la pena destacar (por ejemplo, con una desviación significativa de +/- 10%).
Seguimiento de los proyectos de Innovación. La innovación tiene que estar siempre en el radar del equipo directivo.
Actualización de los mapas de Procesos. La eficiencia operacional mejora la rentabilidad poco a poco, de manera acumulativa.
Priorización y tratamiento de los Issues pendientes. A todo el equipo le gusta ver como se resuelven los temas importantes.

Conviene recordar que hay que llevar un ritmo rápido de la reunión, sin encallarse en cada tema más de 10 minutos. Cuando se perciba que está apareciendo un nuevo «Issue», se apunta en la hoja correspondiente de ISSUES-Asuntos pendientes, para su posterior tratamiento. Volver a leer el capítulo de «Asuntos pendientes» para refrescar la metodología.

La sesión SEMANAL de cada departamento

Tal cómo vimos en el capítulo de KPIs, recomiendo que haya tres niveles de indicadores clave:

Los KPIs generales para toda la empresa.
Los KPIs relevantes para comentar y compartir a nivel del equipo directivo, incluyendo los anteriores.
Los indicadores clave de rendimiento de cada departamento.

Sólo estos últimos KPIs propios de cada departamento son los que serán objeto de la reunión semanal de departamento. Veamos algunos ejemplos:

El director comercial despacha con sus comerciales las ofertas presentadas y otros indicadores propios de marketing y ventas.
El responsable de operaciones revisa con su gente los datos de la producción de la semana anterior.
El director financiero comenta con su equipo el checklist de las tareas semanales a realizar.

Adicionalmente, si así lo estiman oportuno, de vez en cuando puede asistir como oyente el director general en la reunión semanal del departamento. Ello le puede aportar algunos detalles de gestión operativa de alto valor añadido para mejorar en el conjunto de la empresa.

La reunión rápida DIARIA de coordinación

Todas las empresas de rápido crecimiento destacan por un nivel de comunicación fluido y ágil. Un ejemplo de ello son las reuniones de pie de solo 10 minutos con una puntualidad muy rigurosa tanto al empezar como al acabar. Acostumbran a ser a primera hora de la mañana, una vez que cada directivo haya podido ver las urgencias que han entrado en su bandeja de entrada.

8:00h.- Imaginemos que una empresa empieza a las 8:00h. Cada directivo pasa por su departamento, saluda a su equipo para saber si hay algo nuevo y mira su bandeja de entrada.
8:17h.- La reunión rápida del equipo directivo se realiza de pie en el despacho del director general o donde estimen oportuno. Se aconseja fijar un minuto preciso que obligue a la puntualidad. Se empieza a la hora fijada, aunque alguno se retrase. El tiempo es oro.
El empresario pregunta a su equipo: ¿Qué hay de nuevo?
Por turnos, cada directivo comenta muy brevemente alguna novedad que no estaba planificada. Hay que ser muy estrictos para no alargarse.
A las 8:27h en punto, finaliza la reunión de pie del equipo líder. Importantísimo.
Si hay algún tema que comentar, sólo permanecerá el directivo que quiera profundizar el tema con el CEO, liberando a los otros para que puedan incorporarse a su trabajo.
En el caso de ser una reunión online, se seguirá el mismo rigor en la gestión del tiempo.

Recomiendo para ello comprar un reloj de arena de 10 minutos para que todos vean que hay que ser muy concisos y dejar tiempo a los otros compañeros para que puedan expresar su novedad del día. El tipo de comentarios será completamente abierto, relacionado con la actividad de la empresa o las relaciones personales. Veamos algunos ejemplos.

Ejemplos de comentarios en la reunión diaria

Hoy no estaré porque tengo que ir a ver el cliente X que ha tenido un problema.

Mi hija ha conseguido el título de Y.

No me encuentro bien. Quizás me vaya a media mañana.

Mañana es mi aniversario. Traeré unas pastitas.

Ayer por la tarde pusimos en marcha la nueva máquina. Va de maravilla.

Hoy vendrán los del banco a renegociar las pólizas de crédito.

¿Me presentarás al nuevo becario que entra hoy?

No se trata de alargarse en las explicaciones. Sólo se trata comunicarse, relacionarse, interesarse por el otro, tanto en lo profesional como en lo personal que cada uno quiera compartir. Este tipo de comunicación rápida evita sorpresas de última hora y ahorra tener que escribir emails que se pueden resolver con una frase. Pero sobre todo, construye «equipo», mejorando las relaciones interpersonales.

Si al cabo de los 10 minutos hay algún tema que haya que discutir imperativamente, sólo se quedarán las personas implicadas, liberando al resto de la reunión grupal, para que puedan reincorporarse a su puesto de trabajo. En el caso que la reunión sea total o parcialmente online, aplican las mismas reglas de puntualidad, brevedad y tiempo limitado.

Si todavía no lo habéis hecho, lo recomiendo encarecidamente. Acordaros de la puntualidad en empezar y acabar, con un reloj de arena de 10 minutos.

Las reuniones de TODA la empresa

En lo que llevo escrito de este capítulo me he centrado sobre todo en las reuniones del equipo directivo, ya que considero que, si está bien estructurado, coordinado y alineado con la estrategia, el resto de la empresa ya funcionará mejor. Pero no es suficiente. Hay que dar un paso más.

Como mínimo una vez al año, por ejemplo en diciembre o enero (yo prefiero más a finales de enero con el año anterior cerrado), hay que reunirse con TODO el personal de la empresa para comunicar los siguientes aspectos:

Un dato relevante del año anterior. Por ejemplo, las unidades de producto o servicio vendidas o el número de clientes atendidos.
La meta principal a conseguir para el nuevo año en curso.
Explicar de nuevo el propósito de la empresa.
Insistir en los tres valores principales con los comportamientos observables que hemos acordado.
Mencionar los OKRs del último trimestre conseguidos.
Explicar los nuevos OKRs del primer trimestre del año.
Agradecer a todos la colaboración en hacer crecer la empresa.

Este guión tipo aumenta notablemente la implicación de la totalidad de la plantilla en la estrategia de la empresa. Todos los trabajadores, sean del nivel que sean, agradecen estas palabras del empresario para hace una empresa mejor.

Formatos de las reuniones generales

Si la empresa ya tiene este hábito de la reunión anual, sugiero que pasen a hacerla semestralmente y después por trimestres. En estas reuniones intermedias cada 3 o 6 meses, sólo se mencionará si se va por la buena senda de la principal meta anual y se actualizarán los OKRs trimestrales cerrados y los nuevos OKRs. Es importante que los empleados entiendan la importancia de los OKRs trimestrales, que de alguna manera les afectará más o menos directamente.

Si bien la reunión anual puede ser algo más larga, las reuniones semestrales o trimestrales tienen que ser más breves.

Es aconsejable que se pueda mostrar una presentación en una gran pantalla o proyector con los datos y conceptos a explicar. Pero también puede ser útil un discurso de pie, sin soporte visual, con buenas dotes de comunicación.

En el caso de tener varios centros de trabajo, el director general tiene que hacer la presentación o discurso en cada centro operativo. Si la empresa tiene a su disposición un buen sistema de videoconferencias, también se puede hacer online o un mixto entre presencial y virtual. La cuestión es que se haga anual y preferiblemente cada trimestre, con las agendas respectivas.

Otras reuniones no programadas

Es evidente que con las reuniones programadas del plan estratégico ya se cubren todos los aspectos que son precisos de coordinar a nivel de comité de dirección de la empresa.

Pero seamos realistas: no es suficiente. Siempre habrá otros temas monográficos que será preciso coordinar, pero probablemente con otras personas. Es decir, no será necesaria la presencia de todos los directivos (o líderes) sino sólo de algunos. Además, es posible que haya otros empleados no ejecutivos que sean necesarios por el conocimiento específico del tema a tratar. En este caso, se convocará la reunión de trabajo en el día y horario que mejor convenga a todos. Hasta aquí nada nuevo.

Por otra parte, del apartado de ISSUES, INNOVACIÓN, OKRs y PROCESOS es posible que una parte de los directivos, no todos, tenga que participar en reuniones específicas. En la medida de lo posible, tanto en las reuniones programadas de plan estratégico como en las reuniones de trabajo, conviene seguir las siguientes recomendaciones para hacer las mínimas reuniones, en el mínimo tiempo y con los mejores resultados.

La preparación de las reuniones eficaces

Una de las claves para que este sistema funcione es que los datos estén actualizados un par de días antes de las reuniones respectivas. Según mi experiencia, el sistema más sencillo es que cada directivo complete él mismo sus datos en el sistema informático común, en el que todos pueden editar. Ello también demostrará su implicación con la empresa y con el resto de los compañeros del comité de dirección.

Hay empresas que consiguen automatizar la captación mensual de los KPIs y su traspaso al sistema de gestión común del plan estratégico. En dicho caso, una vez subidos los datos, se tiene que avisar a los directivos para que verifiquen la coherencia de los datos. Además, hay algunos KPIs que no será posible automatizar, por lo que también habrá que introducir algunos datos a mano.

Asimismo, el día antes de la reunión mensual, cada directivo mirará los KPIs de sus compañeros para preparar preguntas para la reunión de coordinación.

La clave es tener los datos de los KPIs actualizados dos días antes de la reunión, para su revisión individual previa.

Reuniones eficaces en ritmo

El primer requisito es puntualidad a la hora de empezar y a la hora de terminar. Esta disciplina sobre la puntualidad al empezar también es una muestra de respeto hacia los compañeros de trabajo. El tiempo de todos es importante, también el mío si tengo que esperar con los brazos cruzados.

Las reuniones eficaces deben tener muy claro el orden del día y los tiempos estimados para cada apartado. Se ponen en una pizarra lateral como recordatorio para todos. La disciplina en terminar a tiempo supone un reto para controlar los tiempos de cada apartado.

En este sentido es imprescindible que haya una persona que, por sus características de personalidad, esté muy orientada a la eficiencia y ejerza el rol de «controlador de tiempos». En función del orden del día y de los tiempos asignados, esta persona avisará a sus compañeros que el tiempo de dicho apartado está a punto de consumirse y que habría que cortar la discusión. El sistema canaliza estas discusiones hacia un nuevo ISSUE a anotar, para su posterior tratamiento

Reuniones sin actas: Actualización online

Lo más práctico es visualizar en pantalla un único documento compartido por los miembros del equipo directivo. En mi caso de asesor, empiezo con una plantilla de Excel compartida, con las pestañas correspondientes. Más adelante, cada empresa encuentra su sistema informático más adecuado para compartir dicha información relevante.

Por tanto, no aconsejo hacer presentaciones adicionales en Power Point o similar, ya que no aportan valor añadido y suponen un extra-esfuerzo. La única excepción es en las presentaciones a toda la empresa, en que hay que mostrar poca información y muy visual.

Según mi criterio no hay que hacer actas de las reuniones. ¿Cuántas veces el responsable de escribir el acta se retrasa en su entrega? ¿Se hace un seguimiento detallado de todas las acciones acordadas? Salvo algunas excepciones de gran eficacia, que he podido comprobar personalmente, lo habitual es que el sistema de actas es lento, farragoso y poco eficaz.

¿Qué propongo yo? Sugiero utilizar la misma plantilla del Plan Estratégico para escribir online mientras se acuerda un nuevo KPIs, se actualiza el progreso de un OKR, se resuelve un ISSUE, se actualiza una INNOVACIÓN, etc. Todo al momento, sin frases largas ni literatura. Sin burocracia. Para ello una persona con autoridad actualiza al momento el documento compartido.

Cada directivo se supone que es un buen profesional. Esto significa que si se ha acordado que haga algunas tareas específicas que no se apuntaran en la plantilla del plan estratégico para no burocratizarlo demasiado, él mismo ya se lo apuntará en su lista de tareas a realizar. Lo que vengo a decir es que ya somos «mayorcitos» para apuntarnos aquello que nos corresponde, sin necesidad de que se escriba en un acta detallada. Si el directivo no actualiza los datos o no se apunta sus tareas, se hablará seriamente con él.

Resumiendo las claves de reuniones eficaces

Que todos los datos ya estén actualizados el día anterior, como mínimo.
Puntualidad en empezar y acabar.
Orden del día en una pizarra lateral con tiempos para cada apartado.
«Controlador de tiempos»
Visualizar en una pantalla un solo documento vivo compartido.
Actualizar online el documento (no se precisa acta posterior).
Cada uno se apunta sus propias tareas.

CALENDARIO de reuniones eficaces

A continuación, propongo el siguiente esquema de las reuniones mensuales, trimestrales y anuales en los primeros meses.

Diciembre año anterior:
- Borrador de metas de KPIs para el próximo año
- Borrador de OKRs para el primer trimestre del año.
- Cierre de los OKRs y KPIs de noviembre
- Resto de la agenda mensual
Enero
- Cierre de los KPIs del año anterior
- Cierre de los OKRs del cuarto trimestre del año anterior
- Concreción definitiva de las metas del nuevo año
- Concreción de los OKRs del primer trimestre
- Resto de la agenda anual y trimestral
- Reunión anual con toda la empresa
Febrero
- Seguimiento de los OKRs del primer trimestre
- Resto de la agenda mensual
Marzo
- Seguimiento de los OKRs del primer trimestre
- Resto de la agenda mensual
- Borrador de los OKRs del segundo trimestre
Abril
- Cierre de los KPIs y OKRs del primer trimestre
- Resto de la agenda mensual y trimestral
- Concreción de los OKRs del segundo trimestre
- Reunión con toda la empresa sobre OKRs (opcional)

Los meses de mayo a diciembre siguen el mismo orden del día de los meses anteriores:

Cierre anual: enero
Cierres trimestrales: enero, abril, julio y octubre
Seguimientos mensuales simples: febrero, mayo, agosto y noviembre.
Cierres mensuales con borrador de OKRs: marzo, junio, septiembre y diciembre.

Rigor y flexibilidad

Si has llegado hasta aquí es porque le puedes ver las ventajas de un sistema ordenado que puede hacer avanzar la implicación y coordinación del equipo directivo. Ello permite una mejor delegación y entrar en detalles que mejorarán la rentabilidad de tu empresa. Pero te debes estar preguntando:

¿Dónde está la flexibilidad? ¿Qué pasa si hay cambios importantes impredecibles?

Estoy de acuerdo que una cosa es planificar en un entorno estable y otra cosa muy distinta en entornos inciertos. Como ejemplos: coronavirus, escasez de materias primas, coste de la energía, inflación, competidores digitales, y un largo etc.

El sistema que propongo es muy flexible. Actualizar las metas anuales en unos pocos KPIs se realiza de manera muy rápida. Cambiar unos OKRs por otros también es muy ágil, ya que es sistema es antiburocrático. Además, en más de una ocasión ya me he expresado en contra de los presupuestos hiper detallados a nivel de cuentas de gastos, que se convierten en obsoletos a los pocos meses. (No digo que en algún tipo de sector sea imprescindible. En todo caso una previsión de tesorería a tres meses vista puede ser más útil).

Lo importante de verdad es que el comité de dirección detecta cambios de tendencia rápidamente con los KPIs mensuales, lo puede compartir con sus compañeros y empezar a actuar mucho más rápido que si no tuvieran un cuadro de mando integral. La implicación de estos verdaderos líderes de departamento hará que se actualicen las metas y OKRs en un solo mes, con lo que se pueda seguir el resto del año con las nuevas hipotésis al día.

La «Espiral de Crecimiento» entre los componentes del Plan Estratégico

La gestión eficiente de la empresa tiene que ir «bailando» entre la estrategia, la táctica, la acción y el seguimiento. Fijar objetivos en equipo y conseguirlos con la colaboración de todos. Y uno de los sistemas para conseguirlos es la cadencia de reuniones programadas, con una agenda prevista, que reduzca los tiempos de reunión al mismo tiempo que se tratan de manera circular todos los temas.

El concepto «Espiral de Crecimiento» es justamente este. Se hace una ronda de Estrategia, Roles, KPIs, Metas a 3 años y a 1 año, Innovación, OKRs trimestrales, Issues y Procesos. A cada vuelta de la espiral se revisan los KPIs y los OKRs. Todo es dinámico. Si un KPI no aporta valor, se elimina. Y quizás se sustituye por otro que ahora aparece como más importante. Si una gran oportunidad de negocio precisa de un nuevo OKR, se programa, posponiendo otro que puede esperar un par de meses. Y así sucesivamente.

Con el sistema implementado, el propio equipo líder va aprendiendo a implicarse cada día más en el quehacer de la empresa, ya que cada vez todo el equipo va entendiendo más la globalidad de las decisiones.

Yo empecé a implementar este método en el año 2.000 y sigo viendo las virtudes del sistema para la involucración del equipo directivo. También es verdad que como coach estratégico desde 2014 he ido incorporando nuevos métodos de EOS y Scaling Up, que vienen a estructurar algo más lo que ya venía haciendo hace años en base a ensayo y error.